來自：鯨研新消費（ID：JingyanLab）
一
新消費遭受非議。
第一是資本冷卻，七八月份以來，資本對于新消費領(lǐng)域的關(guān)注度下滑。這被解釋為新消費概念的熄火，資本機構(gòu)在火熱的搶投中恢復(fù)了理性。
但其實更多是，頭部機構(gòu)在 2020～2021H1 的時間里，拿出了 1700 多個億投資新消費品牌，他們已經(jīng)遴選出接近 900 個品牌，并打算在這些品牌中持續(xù)扶植未來的獨角獸。
這放在整個新消費市場來說，已經(jīng)足夠了。資本的注入基本確定了絕大多數(shù)的頭部品牌，格局初顯，所以機構(gòu)也就沒有了再去尋找新項目的需求和欲望了。
第二是新消費的流量思維，自己賺來的錢加上資本投資的錢，基本都給了小紅書 Kol、抖音博主以及 B 站 Up 主。
這導(dǎo)致一個問題，就是" 爆品的狂歡，而非品牌的勝利 "。整個新消費領(lǐng)域，都在做產(chǎn)品銷售的邏輯，這雖然能撐起一個 10 億、20 億的銷售規(guī)模，但距離可口可樂、星巴克等品牌還差了許多。
以至于，從一開始，就有人說中國新消費做的是廠牌，而不是品牌。
有些老板就很無語了，就算我做的是廠牌，一年也能賺它 10 個億，你一個拿著月薪 3k 的小報記者有什么資格來批判？這是最現(xiàn)實的回答。新媒體行業(yè)的發(fā)展，讓太多吃著泡面的記者、編輯們，過于去操心別人幾個億的生意了。
當然，也有大部分心懷理想的老板，就是想做中國的可口可樂、做中國的迪士尼、做中國的星巴克、做中國的三得利……做得怎么樣了？從業(yè)這么多年來，我基本只看到口號，但還沒有一家品牌能夠直著腰桿說，" 我他＊就是中國的可口可樂。"
但凡能說這句話的，品牌下方的彈幕基本都是 " 你他＊真不要臉 "。
成就一個偉大的品牌，真的不好做。
二
為什么新消費大多被稱為廠牌？最關(guān)鍵的原因是，這些品牌表現(xiàn)出來的運營節(jié)奏，是太過于在意銷售數(shù)據(jù)。
做一款高性價比、低定倍率的產(chǎn)品，找?guī)讉€小紅書 kol 秀大長腿的美顏照片，在通過李佳琦在直播間聲嘶力竭地喊 OMG，銷量就做出來。這是新消費走量三板斧，一個完全嶄新的品牌，這樣玩下來也能成為品類第一。
然后，品牌部就拿著這個 " 品類第一 " 的數(shù)據(jù)出去打廣告。在新潮傳媒、分眾傳媒承包的電梯間廣告牌上，一串串數(shù)據(jù)上都加了 * 號標識，根據(jù)指引去看解釋，人家所謂的品類第一，不過是在某單個平臺比如天貓，某一段時間比如 7～8 月，和其他具體條件下的品類第一。
但這樣來說，我剛開的公眾號，應(yīng)該是我們村西村口大槐樹底下這兩天閱讀量第一的公眾號。
那些 * 號越多的標注廣告，越體現(xiàn)出了自己沒有底氣。
但沒辦法，搶占品類第一成為了新消費的門檻，你不這樣搞，估計資本方都不答應(yīng)。那是實打?qū)嵔o了你錢的人，聽話，可能下一輪再給點。
聽話不只是說按著資本的思路去做，更多還要有實際的數(shù)據(jù)。
我認識一個小食品品牌，幾個人的小公司線下渠道鋪開能出貨 1 個多億，這算是不錯的生意了。但他花錢去做直播，花錢請外部團隊幫忙做電商，盡管 ROI 垃圾得可憐。
為什么？因為他想做大，做大就要有資本進入，資本要看數(shù)據(jù)，而線下出貨數(shù)據(jù)這種粗線條基本不合格。人家喜歡的，是 GMV、是復(fù)購率、是品類第一。
沒辦法，性價比產(chǎn)品 + 小紅書 + 直播，三板斧還得砍，想走得更遠就多砍自己幾刀。哪怕像一些化妝品品牌一樣，賣貨的錢 70% 都給了 kol，但能夠砍上市也就美美噠。
品牌？慢慢來唄。
三
另一個方面，打造品牌內(nèi)容的內(nèi)部人員不給力。
我不太理解，很多公司有品牌部，主管旗下各個子品牌的運營，還要設(shè)置一個統(tǒng)一的公關(guān)部，主管公司公共關(guān)系。
品牌部給自己的品牌搞點事兒出來，公關(guān)部可能都不知道。這會出現(xiàn)什么問題：表現(xiàn)得好，品牌部一個部門拿獎金；表現(xiàn)不好則是公關(guān)部門背鍋。
這就像銷售部門與品牌部門一樣，品牌定價這些搞得好好的，銷售在一線迫于壓力來點促銷……無語。
體系的矛盾都是利益的矛盾，對于品牌傳播上，利益就被放大。
首先，從當下的媒體環(huán)境來看，品牌傳播在公司內(nèi)部有一個不可能三角。三個角的頂點是效果轉(zhuǎn)化、價值傳播、老板看得到。
大量的 PR 朋友給我說，這三個角讓他們最開心的，就是某一篇稿子被老板看到，甚至被他轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈了。以至于，很多時候他們會花錢讓一些 kol 在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)，這樣被老板看到的可能性很高。
從不可能三角來說，老板看到與效果轉(zhuǎn)化的交際，就是直播帶貨這種短平快的野蠻數(shù)據(jù)，這是一個可以真正拿出量化報告的。
老板看到與價值傳播的交際，基本就是投放頭部媒體、行業(yè)垂直媒體，這里有一個問題是，這樣的傳播基本都是小圈層自嗨，很難出圈——畢竟老板也是人，他也被互聯(lián)網(wǎng)包出了信息繭房。
價值傳播和效果轉(zhuǎn)化的交集點，其實是最完美的。但一般而言，這樣的交際無法在投放之前獲得可行性的數(shù)據(jù)參考，PR 負責(zé)人的風(fēng)險很大。
PR 負責(zé)人已經(jīng)屬于公司中高層了，很大一部分這個位置的人，基本都是希望不犯錯地把預(yù)算用完。相較于冒風(fēng)險做出點花樣，他們更樂于定制軟文，不犯錯。
所以之前也有人說，國內(nèi)很多企業(yè)的老板才是公關(guān)老大。
因為面臨公關(guān)事件，相關(guān)負責(zé)人不敢拍板，老板直接主持會議；而日常傳播，負責(zé)人不敢輕易優(yōu)化品牌傳播話術(shù)，很多都是老板最先說出來。
PR 常常在下班回家的路上學(xué)習(xí)老板在公開場合的演講，因為他們要在這些演講中提取關(guān)鍵詞去放大傳播。而并非是 PR 給老板寫演講稿，去提出新的關(guān)鍵詞讓老板傳播。
所以，不要說 PR 總在給老板擦屁股，那是老板在給 PR 喂奶。
四
內(nèi)部無能加上外部包括資本的價值取向，短時間崛起的新消費品牌勢必會發(fā)展成為廠牌，他們踐行流量主義，帶貨而不帶品牌，渴望快速形成規(guī)模，用規(guī)模大讓消費者認識到自己是個品牌了。
這是有可能的，當一個地方一夜之間都是這個品牌的產(chǎn)品，它體現(xiàn)出來的那種規(guī)模感，一定程度上能夠獲得消費者的信任，并為之埋單。
但規(guī)模向來不是消費品、零售業(yè)的壁壘，品牌才是。
一個沒有品牌感的產(chǎn)品，如果被可口可樂貼上它的標簽，那就喪失了競爭力。打臉的是，可能可口可樂同樣質(zhì)量的產(chǎn)品，還會賣得更貴，賣得更好。
品牌呀，命根子。
但當下中國真正有偉大的品牌嗎？幾乎沒有。唯一一個，可能就是華為。通過一些國際事件，這個品牌卷起了一種支持國貨的潮流，最終形成了一個偉大的品牌。但這無法放在市場經(jīng)濟下，也就沒法復(fù)制。
那么海外的、被稱之為偉大的品牌呢？其實也沒有多少?？煽诳蓸?、三得利、星巴克這些，混的都是資歷，你能夠活到那么久，做出那么大的規(guī)模，基本也能成為類似的品牌。
新消費差的就是年紀不夠大。沒辦法，新消費品牌的效率再高，也沒辦法與時間為敵。這就像談戀愛，品牌與消費者之間建立感情，是需要時間的。殺不死時間，是新消費沒能孕育偉大品牌的真相！
我們需要關(guān)注的是，與他們同齡的消費品牌，為什么沒有做出同樣的品牌？
星巴克，1971 年成立。波司登 1976 年成立，云南白藥廠 1971 年建立，美的 1968 年就成立了……
1. 中國市場經(jīng)濟的發(fā)展相對星巴克所處的市場，是比較滯后的，上世紀 70 年代，我們的父輩還在為吃兩斤豬肉發(fā)愁，哪來的品牌意識。
2. 中國企業(yè)近三四十年來的發(fā)展，其實更多是中國市場快速增長的產(chǎn)物。不可否認，中國企業(yè)在持續(xù)高增長。但高增長來源于哪里？
以家電業(yè)為例，海爾、美的、格力取得了高速增長。但比較一下家電市場需求容量的增長，以及 LG、三星等跨國企業(yè)在中國的產(chǎn)出和銷售，就會發(fā)現(xiàn) " 中國最大 "" 成長最快 " 等描述可能是假象。
從陳春花教授的話來說，中國企業(yè)這幾年的增長，更大程度上來源于市場的緊缺，而不是能力。
陳春花教授曾在一次演講中提過這個現(xiàn)象，我復(fù)述一下：
30 年來，中國企業(yè)從零做到全球市場，在實踐中創(chuàng)造出了適合自己的發(fā)展模式，但仍有一種不安高懸。對于市場自然增長所帶來的機遇，中國企業(yè)并沒有足夠的能力承接，它們只是在這個要素的增長中獲得了一個發(fā)展的空間。
換句話說，是市場造就了企業(yè)，而不是企業(yè)造就了市場。真正的泡沫，可能源自良好業(yè)績帶來的興奮和滿足感，使得企業(yè)惘然不知危機所在。
隨之而來的問題是，這樣的高增長，能否保持穩(wěn)定且持續(xù)？
目前的答案不容樂觀。
首先，企業(yè)之間存在大量的同質(zhì)化競爭。
能應(yīng)對變化的領(lǐng)先企業(yè)，它們都具有獨特的戰(zhàn)略邏輯，并且能夠在產(chǎn)品中體現(xiàn)出來。很少有中國企業(yè)能夠像優(yōu)秀跨國企業(yè)那樣具有獨特性，它們在產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)、制造工藝、原料市場和服務(wù)等方面大同小異。
其次，技術(shù)、全球化、政府政策等外部因素，仍然是困擾企業(yè)的關(guān)鍵因素。
影響企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)增長的因素很多，需特別辨明的是：企業(yè)自身的能力起主導(dǎo)作用，還是外部因素起主導(dǎo)作用。研究長壽型公司會發(fā)現(xiàn)，它們有各不相同的特點，但有 3 點共性：符合顧客期望的產(chǎn)品、穩(wěn)定成長的員工、保守的財務(wù)。它們不受外部環(huán)境影響，是企業(yè)自身能力積累所獲得的主導(dǎo)市場的要素。
最后，中國企業(yè)還不具備真正的經(jīng)營能力。在這 30 年間，它們獲得了擴大規(guī)模的能力、控制成本的能力、銷售的能力，但這些只是生存能力。
企業(yè)經(jīng)營能力，是指企業(yè)能夠主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系，以及能夠主導(dǎo)投資和技術(shù)形成的價值鏈，由企業(yè)決定資本和技術(shù)的流向與流動方式。
當企業(yè)具有一定的規(guī)模水平、成本水平和銷售水平時，能讓自己在市場中存活下來，但這并不意味著企業(yè)能持續(xù)增長。只有具備了較高經(jīng)營能力，企業(yè)才能持續(xù)穩(wěn)定地增長。
與星巴克同一個輩分的中國品牌，發(fā)展到今天更多是慣性增長，他們還沒有真正意義上從品牌角度去做功課，更沒有獲得相應(yīng)的賦能。
五
往前拉 30 時間，再往后拉 30 年時間，今天的新消費品牌可能更像當時星巴克所面臨的市場環(huán)境，所以做品牌的呼聲更高了。
這個有點夸張，類比類比，不然我講不下去。
30 年后，我們再來看看，完美日記會不會成為一個偉大的品牌？江小白那個時候還在不在？瑞幸是不是已經(jīng)取代了星巴克？一切都還是未知。
至于這 30 年里，大家應(yīng)該怎么做品牌？這個問題有點難。我覺得更多是品牌內(nèi)容的沉淀，財經(jīng)領(lǐng)域、娛樂角度、政經(jīng)方向、消費社交切面，都應(yīng)該早一點去沉淀。這些沉淀可能是創(chuàng)意內(nèi)容、場景、情緒化表達、社會公益……
早一點去沉淀，你就有了先發(fā)優(yōu)勢，而當 " 每個品牌與消費者建立感情都需要時間 " 已經(jīng)成為品牌建設(shè)的公理時，先發(fā)優(yōu)勢就是絕對壁壘。
最大的內(nèi)容沉淀，就是支撐你品牌持續(xù)存續(xù)的根基——產(chǎn)品和服務(wù)。不談增長了，單單存續(xù)幾十年，就已經(jīng)很難了。
這該怎么去沉淀？買酒的做好自己的酒、買衣服的做好自己的衣服就好了呀。這其實是格局很小的思維，匯源果汁破產(chǎn)是因為他的果汁沒做好嗎？諾基亞甩掉手機業(yè)務(wù)，是因為手機做得不夠好？
產(chǎn)品本身沒有增長和下滑的區(qū)分，產(chǎn)品思維是有的。你需要一個建設(shè)系統(tǒng)能力，具體可能體現(xiàn)在中臺建設(shè)，它在合理配置供應(yīng)鏈、品牌甚至研發(fā)等多方面的資源，最終給你一個解決方案。
這個解決法案不能被視為產(chǎn)品，而是一套能夠為用戶提供解決方案的解決方案。
企業(yè)的存續(xù)，在于吸引一定數(shù)量能為你埋單的用戶。用戶為了解決自己的問題，總是有許多選擇，他們購買的其實不是產(chǎn)品，而是解決問題的方案。
這樣一來，你就會發(fā)現(xiàn)，人們買潮流服裝不是買服裝而是潮流，你提供的解決方案則是如何讓服裝變得潮流，而不是做一件 30 年前一樣保暖的服裝。
喝酒也是。年輕人喝酒喝得是輕松、是愉悅，所以你要搞一個文案瓶或者其他的場景構(gòu)建。買醉的話，別人大可以去街邊白色的塑料桶里打散裝酒。
化妝品呢？60 塊錢的口紅和 300 塊的口紅其實差不多，但為什么人家要買 300 塊的大牌口紅。他們需要的可能不只是口紅，是和姐妹聊口紅時是否在同一個圈層；是把紅色的東西涂到唇上時是否擔(dān)心過敏；甚至可能是自己的偶像有沒有為這只口紅代言……這些問題在中臺系統(tǒng)的實時反饋下，才能給出最有的解決方案。
企業(yè)只有不懈努力，幫助用戶更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務(wù)，才有可能生存甚至增長。
先試試，試它 30 年，我們再回頭來看。就像你現(xiàn)在去問星巴克怎么做得，他回頭看那三四十年，可能都沒啥說的。
最終說出來的，或者是被人總結(jié)出來的，基本都是文學(xué)作品了。那是一種源于現(xiàn)實但高于現(xiàn)實的東西，你我永遠也達不到。
