來源：極客公園
一代人有一代人的使命和宿命，但一家公司的成功絕非一代人的功德。
采寫 | 沈知涵
編輯 | 靖宇
7月28日，微軟發(fā)布 2021 全年財報，全年營收相比去年同期增長18%，凈利潤同比增長38%。創(chuàng)立46年后，作為硅谷老牌巨頭，微軟的增長依然穩(wěn)健——「大象」依然在起舞。
就在一個月之前，微軟成為繼蘋果之后，第二家市值突破2萬億美元的上市公司。全世界的掌聲都獻給了現(xiàn)任微軟 CEO 薩提亞·納德拉，憑借 Azure 云計算平臺季度同比 50% 以上的增長，微軟在其任上7年內(nèi)股價暴漲6倍。微軟甚至打破先例，將董事長和 CEO 雙重王冠戴在了這位「金童」的頭上。
有意思的是，很少有人看到，在納德拉「重振微軟」的高光背后，其實站著一位為老牌巨頭「重啟」按下開關(guān)的「老船長」——史蒂夫·鮑爾默。
作為前任微軟CEO，「掌印」十四年的鮑爾默最為人熟知的只有兩件事：一是在開發(fā)者大會以及 NBA 賽場的「咆哮帝」人設(shè)；另一件則是成功讓公司「踏空」整個移動時代，順便拖死了同樣老邁的諾基亞。
微軟第二任CEO史蒂夫·鮑爾默
一直以來都被網(wǎng)友揶揄的微軟前任 CEO 鮑爾默，到底是確實無能，還是被人們低估了？他給今天勃勃生機的微軟，到底留下了些什么？
巨頭的慣性
史蒂夫·鮑爾默大概是「最慘」的 CEO。
一個 CEO 卸任的時候最尷尬的，可能就是市場的掌聲。2013 年當鮑爾默將一年后卸任 CEO 的消息傳出后，微軟股價大漲 7.3%，創(chuàng)四年來的最大漲幅。這看起來有些難以理解，鮑爾默在 2000 年 1 月升任為 CEO 后的十四年間，他讓微軟的年營收翻了近四倍。但是股價從未復(fù)蘇，市值一直在 3000 億美元左右徘徊。
史蒂夫·鮑爾默和比爾·蓋茨 | 圖片來源 Quora
1980 年，鮑爾默在蓋茨邀請下加入微軟。他的功勛就此一直陪伴著這家公司的成長。他先幫助微軟買下操作系統(tǒng)產(chǎn)品 QDOS，隨后 QDOS 被包裝成微軟自己的 MS-DOS，授權(quán)給 IBM。這個舉動頗為重要，幾乎奠定了之后微軟在操作系統(tǒng)上的統(tǒng)治地位。MS-DOS 不僅成為 IBM PC 的默認操作系統(tǒng)，還向其他兼容機廠商授權(quán)。鮑爾默用每個拷貝 5 美元的策略快速提升微軟在開發(fā)者和使用者心中的依賴度。
看到蘋果 Macintosh 的圖形用戶界面的蓋茨也在內(nèi)部開啟 Windows 研發(fā)。只不過 Windows1.0 和 2.0 并不成功，挺身而出的鮑爾默在主管 Windows 開發(fā)時，發(fā)現(xiàn)這款產(chǎn)品遠遠落后于進程，承擔(dān)了巨大壓力。直到 1990 年，Windows3.0 面世，幾個月追回 IBM OS/2 多年以來的銷量。
隨著信息產(chǎn)業(yè)的重心從大型計算機轉(zhuǎn)向 PC 硬件和軟件公司，1996 年即便一年的營業(yè)額還不及 IBM 一個季度，微軟市值卻首度超過 IBM。根據(jù)當時統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，Windows 占據(jù) 86.3% 桌面操作系統(tǒng)。
彼時，這家?guī)е鴿夂窦夹g(shù)底色的公司需要銷售力量鞏固市場地位?！鸽S著微軟在 80、90 年代革了個人電腦的命，微軟的銷售部門在規(guī)模和重要性上都有所增長，無論在公司園區(qū)還是行業(yè)會議上，鮑爾默那閃亮的光頭、魁梧的身材和洪亮的聲音成為一種標志。用微軟的話說，微軟員工要么是 Bill guy——技術(shù)人員，要么是 Steve guy——銷售和營銷人員?！孤吠干鐚懙馈?/p>
微軟過去的成功可以總結(jié)為：PC 時代，操作系統(tǒng)是連接操作者與電腦的接口。壟斷了操作系統(tǒng)，相當于牢牢把握軟件生態(tài)鏈的上游，所有應(yīng)有軟件都依仗它。
不過明眼人史蒂夫·喬布斯，當年卻很獨到的總結(jié)了微軟為什么衰落，「這樣的公司干得很好，他們進行創(chuàng)新，成為或接近成為某個領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數(shù)字的人，而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計師。」
有人說這是在影射鮑爾默。但實際上，喬布斯是在說：這是比爾·蓋茨這個創(chuàng)始人的選擇問題，他對 CEO 的選擇決定了微軟的衰落。
不過從比爾·蓋茨這一邊來看，鮑爾默作為 PC 時代帶著微軟持續(xù)發(fā)展的人，在業(yè)績上沒有什么值得挑剔的東西。很好的實現(xiàn)了比爾蓋茨給他的使命——把 Windows 系統(tǒng)的價值「做到極致」。
起初幾年，華爾街愛微軟超過蘋果，比起總是推出新項目的蘋果，鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)下的微軟，更穩(wěn)定，能夠呈現(xiàn)好看的報表。即便在 2008 年金融危機下，強勁的營收讓微軟在信貸極度緊縮的情況下?lián)碛凶銐蚨喱F(xiàn)金。備受好評的 Windows XP、Windows 7、Office 2013 等軟件均在鮑爾默執(zhí)掌之下推出。2006 年，Windows 操作系統(tǒng)拿下 96.97% 的市場，其中 Windows XP 份額 86.80%。
蓋茨和鮑爾默CEO任期各自主要產(chǎn)品成就 | 圖片來源 CNN
但就像硬幣的兩面，過分注重營收數(shù)字的增長，導(dǎo)致對于 Windows 操作系統(tǒng)和 Office 辦公套件兩大產(chǎn)品過于偏愛，一而再再而三錯失發(fā)掘新技術(shù)的機會。
其實 1998 年，微軟內(nèi)部曾經(jīng)開發(fā)出一款觸摸屏電子書閱讀器，后被取消的原因是「不像 Windows」。對于慣性的擺脫并不容易。2012 年的 CES 上，當鮑爾默被問到，「微軟下一步會怎么走時」，他回答「總之在微軟，沒什么比 Windows 更重要的了?！?/p>
但世界在變化，時代在變化，鮑爾默真正的「失敗」，恰恰在于他專注于把 PC 時代進行到底，而應(yīng)對一個全新的移動時代到來，他卻覺醒太慢了。
2001 年，蘋果推出 iPod。兩年之后微軟內(nèi)部才想說去搶奪這部分市場。消息傳來不少業(yè)界人士都預(yù)言蘋果要受到重大挑戰(zhàn)，結(jié)果等到 微軟的音樂播放器 Zune 真正推出已經(jīng)是 2006 年了。沒有產(chǎn)品創(chuàng)新、價格優(yōu)勢和窗口期，Zune 只拿了 4% 市場份額，而 2009 年數(shù)據(jù)，相比之下 iPod 占了 71%。這個黑梗，甚至被美劇《生活大爆炸》當成了笑點，一直用到今天。
Microsoft Zune | 圖片來源 business insider
就在 Zune 推出的 45 天后，第一代 iPhone 發(fā)布了，鮑爾默當時判斷：不會鬧出多大動靜。
五年之后，蘋果公司單單 iPhone 的營收就超過微軟整體銷售額。
鮑爾默也公開表達過惋惜。他在 2017 年一次采訪中說道，「我太慢了，沒有意識到對新功能的需求，尤其在硬件方面?！骨拔④浫蛸Y深副總裁沈向洋也曾回憶過一個他和鮑爾默共事時候的細節(jié)，那就是對硬件決策真的很糾結(jié)。
「很多年，公司里面非常痛苦的一個決定是到底要不要做硬件。鮑爾默有次開會講，昨晚回家想清楚了要做硬件，第二天睡醒一想，唉，還是不能干?！?/p>
鮑爾默不是個非理性的人，甚至有點「知恥后勇」的決絕。意識到要錯失移動互聯(lián)網(wǎng)船票之后，微軟不是沒努力過。2010 年微軟推出 Windows Phone，在 iOS 和 Android 已經(jīng)發(fā)展的 3 年后。2013 年，同樣落后于智能機時代的諾基亞推出了搭載 Windows Phone 8 系統(tǒng)的 Lumia 520 手機。在蘋果的 iOS 和谷歌的 Android 兩大系統(tǒng)已經(jīng)平分移動市場的情況下，人們對微軟的 Windows Phone 8 系統(tǒng)給予了厚望。
為了加深合作，已經(jīng)意識到這個時代不能錯過的鮑爾默，甚至已經(jīng)準備好全盤收購諾基亞。然而關(guān)于這個想要「亡羊補牢」的并購，在納德拉的回憶中「遭到微軟董事會的反對，因為實在找不到人們需要第三個手機生態(tài)系統(tǒng)的理由。除非改變游戲規(guī)則?！?/p>
其實幾年前，不同觀點和撕裂已經(jīng)在內(nèi)部發(fā)生。2008 年全球 PC 出貨量下滑嚴重，相反智能手機出貨量呈現(xiàn)上漲。也是 2009 財年，微軟首次出現(xiàn)財年收入同比下降，直接印證了 PC 市場的飽和，而公司又沒有找到其他新的經(jīng)濟增長點。
持續(xù)低迷的股價和落后于移動時代讓董事會憂慮不已。比如董事會認為 iPad 等設(shè)備對傳統(tǒng) PC 造成極大威脅，但鮑爾默又不認同將手機操作系統(tǒng)直接移植到平板電腦上等一些冒進做法，他承擔(dān)著公司面臨多方競爭壓力，又不能迅速找到出路的巨大壓力。
2011 年有消息稱，董事會在一些前沿領(lǐng)域動作緩慢的情況下，促使鮑爾默對高層進行調(diào)整，甚至顯露出更加極端的措施也許是更換 CEO。
而鮑爾默關(guān)注的則是堅持要收購諾基亞「賭上一把」。最終在董事會不同意的情況下，憤怒的鮑爾默以離開為「要挾」迫使董事會進行了讓步。
鮑爾默主導(dǎo)對諾基亞手機部門的收購 | 圖片來源 Windowscentral
事后看來，這個收購動作沒有改變游戲的結(jié)局。換來的卻是原本計劃 2017 年離任的鮑爾默，選擇在 2013 年「提前宣布退休」。
鮑爾默在微軟的歷程，堪稱完美地完成了屬于他的時代任務(wù)，但也完美錯過了不屬于他的時代機遇。
Be bold. But be right
鮑爾默并不是「最差」的 CEO。
很多微軟的問題不是在鮑爾默接棒的那一刻才出現(xiàn)的。錯失移動互聯(lián)網(wǎng)這件事，微軟當時的情況也確實更加復(fù)雜一些。因為 1995 年與網(wǎng)景 Netscape 的瀏覽器之爭，團隊在 Windows 系統(tǒng)中集成 IE 瀏覽器來應(yīng)對。雖然 IE 成功占領(lǐng)了市場，卻為微軟招來了反壟斷調(diào)查。
面臨來自美國聯(lián)邦政府、美國 40 個州，許多競爭對手的指控，微軟差點被拆分。盡管比爾·蓋茨想斗爭到底，還在法庭上對反壟斷官員的問詢嗤之以鼻。鮑爾默卻認為是該讓事件平息，讓公眾目光回歸微軟業(yè)務(wù)本身。盡管如此，微軟還是因為反壟斷損失數(shù)十億美元。
因為反壟斷，微軟開始變得謹小慎微，蓋茨也在事后回憶，這次事件影響了公司之后在移動領(lǐng)域的探索，「我們當時就差那么一點，我太受反壟斷案的分心了，搞砸了移動操作系統(tǒng)，我們只晚了三個月。」
鮑爾默的確經(jīng)歷了微軟最默默無聞的十年，這并不能完全歸咎于他。有網(wǎng)友總結(jié)鮑爾默的任期分為三個階段，第一個階段，鮑爾默疲于處理反壟斷，經(jīng)濟問題和負面新聞；第二個階段，微軟進入恐慌期，落后于領(lǐng)跑的對手而且需要一連串瘋狂的追趕措施來補救；第三個階段，2012 年發(fā)布的產(chǎn)品讓人有「微軟終于回來了」的感覺，至少可以看見這位 CEO 在努力。
Office365 發(fā)布現(xiàn)場 | 圖片來源 practical365
鮑爾默是個稱職 CEO 的最重要一點，就是在離職之前，恰恰是他為微軟接下來向云計算平臺的轉(zhuǎn)型按下了開關(guān)，并發(fā)掘了下一任掌舵人納德拉。
在亞馬遜和谷歌相繼推進云計算之后，2008 年鮑爾默也公布了微軟的云服務(wù)「Windows Azure」。他并非只是「銷售」，在努力保護蓋茨的「遺產(chǎn)」時，他也有著面向未來更為長期的打算和規(guī)劃。
微軟內(nèi)部對于擁抱云計算的感知更早。2008 年的某一天，鮑爾默給納德拉打去一個電話，希望他領(lǐng)導(dǎo)在線搜索和廣告業(yè)務(wù)（也就是后來的必應(yīng)），這是微軟最初對云的嘗試之一。2011 年，納德拉又被調(diào)任負責(zé) STB（服務(wù)器與工具事業(yè)部，后來發(fā)展成為云和企業(yè)級業(yè)務(wù)部）。
從那時開始，鮑爾默就在內(nèi)部搜羅優(yōu)秀的云計算人才。直到 2010 年，微軟在全球大約有 40,000 名員工從事軟件開發(fā)，其中大約 70% 專門從事云相關(guān)的工作，當時的鮑爾默在華盛頓大學(xué)發(fā)表了演講，稱「未來微軟要 All in 云計算。」2010 年，微軟首次發(fā)布了基于云計算的 Office 套件——Office365，開始微軟產(chǎn)品線的云平臺搭建。
微軟在納德拉指揮下能夠及時掉轉(zhuǎn)船頭，鮑爾默時期對于云計算的積淀起了很大作用。雖然早期鮑爾默的云端轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略并未取得立竿見影的效果，真的很大程度上是新技術(shù)的開展在「老化」的組織面前，遇到巨大摩擦力。如此巨大的慣性面前，讓一個參與了塑造這個慣性的「老 CEO」，從自己開始改天換地，也確實太虐了。
21 世紀頭十年，微軟總被說在產(chǎn)品上亦步亦趨跟在谷歌、蘋果和亞馬遜后面 | 圖片來源 Quartz
2008 年起，對標亞馬遜 AWS 的 Azure（代號為 Red Dog）在 STB（服務(wù)器與工具事業(yè)部）孵化。納德拉很快發(fā)現(xiàn)問題，STB 為了追求局部效應(yīng)，沉湎于服務(wù)現(xiàn)有客戶，排斥云服務(wù)這個新鮮事物，Red Dog 團隊被邊緣化，被 STB 領(lǐng)導(dǎo)層忽視。后來負責(zé)人在離職郵件中寫道，「一個無可辯駁的事實是，在任何人一家大型組織，任何艱難的轉(zhuǎn)型都必須從內(nèi)部突破。」
鮑爾默作為第三十號員工加入微軟，待他離開，微軟已經(jīng)是一家員工體量達到十萬人的大公司。作為一家公司的實際掌舵者，最不想看到的結(jié)果就是組織過于龐大而變得緩慢平庸，由此錯過機會。
納德拉曾在《刷新》中提到當時的組織問題，非常現(xiàn)實的問題是當時的微軟對于技術(shù)的突破已經(jīng)囿于組織上的缺陷。留給納德拉的是一個龐大老化的組織，各部門的優(yōu)勢未能整合到一起，他們各自為戰(zhàn)。然而這種變革必須從上而下。
「他告訴我要丟掉過去，他比任何人都清楚這家公司需要改變?！辜{德拉說，鮑爾默是這么向他囑托的。
薩提亞·納德拉和鮑爾默 | 圖片來源 softpedia
如果穿越歷史回到 2013 年，董事會不斷督促他快速行動的壓力、收購諾基亞這種最后一搏的賭博，和微軟內(nèi)外對自己領(lǐng)導(dǎo)下推動改變的懷疑，以及事實上業(yè)務(wù)創(chuàng)新的不順利……這一切都可能最終到讓鮑爾默到達了一個「臨界點」——接受他不再是帶微軟繼續(xù)走下去的「最好人選」。
當鮑爾默實現(xiàn)了屬于他的時代任務(wù)，在不屬于他的那個時代里，他能留下的最大功德就是盡快把微軟交給匹配那個時代的人，并做好所有他該做的——把一個組織的慣性和自己一起拆掉。
卸任前夕，鮑爾默宣布重組計劃，執(zhí)行「設(shè)備與服務(wù)」（device and service）戰(zhàn)略。設(shè)備代表硬件，服務(wù)代表云。其實這跟他在華盛頓大學(xué)表達的并無二致?！窹C 已經(jīng)不像五年前的 PC，這跟云有很大關(guān)系。手機也不像五年前的手機，未來五年肯定也會不一樣。」
微軟的硬件最終算不上取得大成，但微軟的「云化」卻結(jié)出了碩果。沒有鮑爾默這個對歷史慣性的最后「斷舍離」，也不會有納德拉可以拿著蘋果手機上臺，然后坦然面對臺下的哄笑說「我很驕傲，這里面裝著微軟所有的產(chǎn)品」。他讓微軟的價值，超越了所謂的軟件還是硬件的糾結(jié)，升華到了「云端」。
「鮑爾默種下了很多種子，都是正確的戰(zhàn)略舉措?！挂晃环治鰩熣f道，「真正不同的在于執(zhí)行，納德拉確實得以讓這些種子生根發(fā)芽?！?/p>
「交棒」時刻，鮑爾默對納德拉說了一句話，Be bold. But be right（要大膽、更要正確）。按照鮑爾默的畫風(fēng)，他一手拍著納德拉肩膀，一手握拳的那個勁頭依舊躍然紙上。不過這句話，似乎也是對他自己過去十四年的復(fù)盤，一半依舊昂揚，一半不掩反思。
但終歸，他沒什么遺憾。
