來(lái)源：新熵

作者 | 古廿 

6月9日早間，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜均向SEC提交了IPO招股書，分別計(jì)劃于紐約證券交易所和納斯達(dá)克掛牌上市。因?yàn)橥瑢偕r電商賽道的前置倉(cāng)模式，同一天遞交招股書尋求上市，所以這一天也被稱為生鮮電商的“諾曼底登陸日”。

不過上市之后能否真的上岸，并不好說。根據(jù)招股書顯示，不管是每日優(yōu)鮮還是叮咚買菜，目前均是虧損狀態(tài)。

每日優(yōu)鮮2018-2020三年時(shí)間累計(jì)凈虧損約67億，另一家叮咚買菜則只披露了2019-2020兩年時(shí)間的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，累計(jì)凈虧損49億，且虧損還在加劇。

一直虧損，一直融資，截止到上市前每日優(yōu)鮮和叮咚買菜均已進(jìn)行約十輪次融資。不過查看融資歷史可以發(fā)現(xiàn)，其中近五分之一的密集融資主要發(fā)生在疫情后、上市前的2020年。

比如每日優(yōu)鮮分別在2020年5月、7月、12月，連獲三輪融資。叮咚買菜也在2021年的4月和5月獲得兩輪融資。

有上市咨詢服務(wù)行業(yè)人士表示：“一方面上市前補(bǔ)充彈藥，是一級(jí)市場(chǎng)向外界釋放積極信號(hào)助力上市；另一方面是受疫情影響線上生鮮需求爆發(fā)，2021年或許是最近幾年最好的上市窗口期，都想搶下第一股。”

不過生鮮電商第一股之爭(zhēng)還沒落定，轉(zhuǎn)型的新故事已經(jīng)拉開序章。

以每日優(yōu)鮮為例，招股書遞交前的公眾印象里，還是前置倉(cāng)成功的代表性企業(yè)，招股書遞交后在媒體相關(guān)報(bào)道中則成了不止前置倉(cāng)的賦能To B企業(yè)。另一家叮咚買菜，在招股書中表示未來(lái)止虧轉(zhuǎn)盈的主要方向是標(biāo)品的預(yù)制菜售賣。

上市前堅(jiān)定賣菜的兩大頭部玩家，招股書剛交完就抓緊轉(zhuǎn)型尋求新的方向，主要原因只能是單純的在線賣菜已經(jīng)難以講出好故事了。

01 純賣菜講不出好故事

一邊融資輸血，一邊持續(xù)虧損。在當(dāng)下充分競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境里，虧損卻難以講出好故事的情況正在生鮮電商的頭部企業(yè)身上出現(xiàn)。

以叮咚買菜為例，其創(chuàng)始人認(rèn)為生鮮電商是一門復(fù)購(gòu)生意，看重復(fù)購(gòu)率?？蓪?shí)際情況卻是，單純的強(qiáng)調(diào)復(fù)購(gòu)率并不能有效解決當(dāng)下生鮮電商的虧損問題。

有零售業(yè)投資人士表示：“復(fù)購(gòu)能夠賺錢的前提是，復(fù)購(gòu)的客單價(jià)是賺錢，但是目前受制于前置倉(cāng)的面積，生鮮電商的問題是SKU少，復(fù)購(gòu)的客單價(jià)過低，且按照目前一單12元的配送變動(dòng)成本來(lái)說，想要不虧就要做到90-100元左右。”

目前叮咚買菜的客單價(jià)在50-60元左右，如果要提升到90-100元，也就意味著每一單里至少要加一塊肉類商品。但是肉類作為較貴且差異性較大的非標(biāo)品，消費(fèi)者通常選擇線下自己挑選，越貴的非標(biāo)品線上購(gòu)買的底氣越不足。

強(qiáng)調(diào)復(fù)購(gòu)不強(qiáng)調(diào)客單價(jià)，也就意味著一方面虧損補(bǔ)貼拉新，另一方面客單價(jià)難以提升，賣一單虧一單。最終拉新階段虧，復(fù)購(gòu)階段還是虧。但是怎么提高客單價(jià)、賺到錢并不容易。

生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)在一次行業(yè)大會(huì)分享時(shí)曾經(jīng)表示：“生鮮零售做銷售額太好做了，只要你把價(jià)格放低，大家就愿意來(lái)買甚至囤貨購(gòu)買。但是怎么賺到錢，就涉及到從上游到終端整個(gè)復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)問題了。”

對(duì)于盈利，叮咚買菜提升客單價(jià)的方式是選擇賣預(yù)制菜，作為標(biāo)品能否幫叮咚買菜解決盈利困局還不知道，但是可以肯定的是純賣菜在線上是賺不到錢的。

另一個(gè)賺不到的錢還有每日優(yōu)鮮，相比叮咚買菜，每日優(yōu)鮮沒有強(qiáng)調(diào)復(fù)購(gòu)率，而是將重點(diǎn)放在了客單價(jià)上，并提出有效用戶的概念，即支付款項(xiàng)超過銷售產(chǎn)品相關(guān)成本的交易用戶。

根據(jù)招股書顯示，2018-2020年，每日優(yōu)鮮的有效用戶數(shù)分別為508萬(wàn)、717萬(wàn)、868萬(wàn)，今年一季度回落到790萬(wàn)。不過根據(jù)Fastdata極數(shù)發(fā)布的《2020年上半年中國(guó)生鮮電商行業(yè)發(fā)展分析報(bào)告》顯示，每日優(yōu)鮮在2020年6月的月活用戶為1524萬(wàn)。

相比其月活用戶，有效用戶占比僅不到一半，一定程度上意味著平臺(tái)的用戶流量有一大半是虧損的。不過不同于叮咚賣菜繼續(xù)專注C端的廚房生意，每日優(yōu)鮮選擇了轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的道路“賦能”。

簡(jiǎn)單說就是作為前置倉(cāng)的先行者，每日優(yōu)鮮想要發(fā)揮“教師爺”的作用，將以前置倉(cāng)為核心的一套生鮮電商模式賣給中小生鮮玩家。按照每日優(yōu)鮮的理解，相比已有的To B產(chǎn)業(yè)玩家，自身作為產(chǎn)業(yè)深耕者，有著更豐富的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)。

賣菜不賺錢，就賣“菜籃子”，對(duì)于每日優(yōu)鮮來(lái)說，頗有幾分2018年新零售大火時(shí)期，其創(chuàng)始人徐正在混沌大學(xué)作為特邀學(xué)員布道前置倉(cāng)概念的味道。

能不能成功暫且不說，可以肯定的是目前兩個(gè)前置倉(cāng)賣菜的頭部玩家轉(zhuǎn)型已成定局。轉(zhuǎn)型的主要原因也很簡(jiǎn)單，在一級(jí)市場(chǎng)專注賣菜的虧損故事，在上市后的二級(jí)市場(chǎng)講不通。

通常來(lái)說在一級(jí)市場(chǎng)對(duì)創(chuàng)新敏感，二級(jí)市場(chǎng)對(duì)結(jié)果敏感。比如一級(jí)市場(chǎng)的高估值是用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新的商業(yè)模式，這也是每日優(yōu)鮮作為最早的前置倉(cāng)代表性頭部玩家能夠獲取較高估值的原因。

但在二級(jí)市場(chǎng)的結(jié)果投資邏輯下，一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比就是每日優(yōu)鮮僅有的12%的毛利率，比全世界生鮮零售毛利率最低的好市多還要低1%。

二級(jí)市場(chǎng)難以見到盈利結(jié)果，長(zhǎng)期難以扭虧之下可能并不會(huì)擁有一級(jí)市場(chǎng)的耐心，這種情況下生鮮電商純買菜的前途怎么看都沒有那么生機(jī)勃勃。

不過轉(zhuǎn)型的路能否走得通，也值得深思。

02 轉(zhuǎn)型之路不好走

生鮮作為一門引流生意，如今正在被美團(tuán)、拼多多等綜合性服務(wù)平臺(tái)看中。

不管是餐飲零售化的標(biāo)品預(yù)制菜，還是每日優(yōu)鮮提出的賦能中小生鮮商家，本質(zhì)上都是美團(tuán)業(yè)務(wù)覆蓋范圍內(nèi)，且相比美團(tuán)的流量和財(cái)力，每日優(yōu)鮮們并不具備建立護(hù)城河的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

現(xiàn)在的問題是，本地生活綜合服務(wù)平臺(tái)可以覆蓋垂直生鮮電商，而生鮮電商平臺(tái)卻難以從較豐富的本地生活電商平臺(tái)搶食。用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的話來(lái)說就是，前者屬于降維打擊，后者則屬于升維轉(zhuǎn)型。

另一方面在商業(yè)模式上，早期一級(jí)市場(chǎng)用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)每日優(yōu)鮮們商業(yè)創(chuàng)新的前置倉(cāng)，目前也正在迭代。

最早的前置倉(cāng)模型是基于B2C生鮮電商發(fā)展而來(lái)，當(dāng)時(shí)做前置倉(cāng)的主要是原因是因?yàn)樯r的非標(biāo)短保，需要最小的供應(yīng)半徑，傳統(tǒng)電商的中心倉(cāng)配送方式履約體驗(yàn)差。

前置倉(cāng)的主要核心是縮短供應(yīng)半徑，實(shí)現(xiàn)生鮮非標(biāo)品的履約時(shí)效的確定性。在實(shí)現(xiàn)這個(gè)核心基礎(chǔ)之上，前置倉(cāng)是什么、在哪里、怎么送并不重要。

按照這個(gè)核心基礎(chǔ)，前置倉(cāng)經(jīng)歷了大致三輪迭代，最早的是以每日優(yōu)鮮為代表的自建自營(yíng)的前置倉(cāng)重資產(chǎn)模式，這種模式下盈利看重的是高客單和復(fù)購(gòu)率。這也是為什么每日優(yōu)鮮、叮咚買菜一直集中在高線市場(chǎng)的原因。

然后經(jīng)過發(fā)展，以呆蘿卜為代表的加盟模式開始快速?gòu)?fù)制，不過因?yàn)闆]有平衡好輕資產(chǎn)和重運(yùn)營(yíng)的關(guān)系，最終倒在了高速擴(kuò)張的資金鏈之下。不過輕資產(chǎn)的加盟模式并沒有問題，比如在之后堅(jiān)持自營(yíng)的每日優(yōu)鮮也將加盟作為前置倉(cāng)的發(fā)展方向之一。

最后是疫情下爆發(fā)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)帶來(lái)的共享前置倉(cāng)，通過共享站點(diǎn)，甚至是社區(qū)的公共街道，計(jì)劃性采購(gòu)，集中交付，團(tuán)長(zhǎng)分發(fā)的模型，將履約成本進(jìn)一步降低。

在前置倉(cāng)的三次迭代中，以自營(yíng)為核心的每日優(yōu)鮮們也似乎正在喪失創(chuàng)新的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

有資深零售觀察人士表示：“目前市場(chǎng)對(duì)于每日優(yōu)鮮這一類早期自營(yíng)前置倉(cāng)生鮮電商未來(lái)的擔(dān)憂，有很大一部分來(lái)自于對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的恐懼，因?yàn)闆]有人知道社區(qū)團(tuán)購(gòu)會(huì)不會(huì)是生鮮電商的拼多多。”

眼下的一個(gè)問題是如果將社區(qū)團(tuán)購(gòu)比喻為生鮮電商的拼多多，那么以自營(yíng)前置倉(cāng)為模型的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜具備阿里、京東等傳統(tǒng)電商應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的能力嗎？

作為潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在三種前置倉(cāng)模型上，美團(tuán)均有布局，以自營(yíng)前置倉(cāng)為主的美團(tuán)買菜負(fù)責(zé)高線城市，加盟模型則是美團(tuán)閃購(gòu)的傳統(tǒng)商超＋到家配送模型以及共享模型下的美團(tuán)社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

不過即便如此，對(duì)于“每日優(yōu)鮮”們來(lái)說，轉(zhuǎn)型依然不得不做。

03 生鮮電商沒有三級(jí)火箭

純賣菜不賺錢并不是“每日優(yōu)鮮”們上市以后才知道的，一直都是行業(yè)的公開秘密。

比如最早捧紅“褚橙”的生鮮電商平臺(tái)本來(lái)生活，因?yàn)椴邉澚?012年的“褚橙進(jìn)京”事件，真正讓生鮮電商進(jìn)入大眾視野。不過在隨后的發(fā)展中，從線上平臺(tái)到線下實(shí)體店，先后轉(zhuǎn)型本地O2O、社區(qū)生鮮等模式。

關(guān)于不賺錢，2013年早期生鮮電商玩家優(yōu)菜網(wǎng)創(chuàng)始人丁景濤，在分享失敗經(jīng)驗(yàn)時(shí)就曾表示：“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的垂直電商要么死掉，要么進(jìn)入各大平臺(tái)。很簡(jiǎn)單的理由，如果平臺(tái)之間的價(jià)格戰(zhàn)選擇某個(gè)分類，比如化妝品，通過化妝品降價(jià)，平臺(tái)電商會(huì)增加客戶和其他商品的銷售，而垂直電商，降價(jià)就代表?yè)p失，三個(gè)月價(jià)格戰(zhàn)就拖垮了。”

線上賣菜比標(biāo)品類垂直電商更難的是，因?yàn)槠浞菢?biāo)性和高損耗，履約成本更是居高難下。

不過雖然不賺錢，但是在所有生意都值得重做一遍的早期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮之下，擁有萬(wàn)億市場(chǎng)份額，線上滲透率僅3%-5%的生鮮電商無(wú)疑是一個(gè)誘惑力十足的賽道。但是隨著進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，早期對(duì)于虧損的視而不見如今都成了賺錢的迫在眉睫。

中金資本總裁肖楓接受《晚點(diǎn) LatePost》采訪時(shí)稱：“生鮮電商行業(yè)大規(guī)模燒錢補(bǔ)貼的時(shí)代已經(jīng)成為歷史，投資人的考量勢(shì)必更加謹(jǐn)慎，未來(lái)能夠持續(xù)獲得融資的企業(yè)必將是有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的龍頭玩家。”

這段話表達(dá)了兩個(gè)意思，一是資本不愿意再虧損補(bǔ)貼做市場(chǎng)；二是資本青睞獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的龍頭玩家。

先說第一點(diǎn)，一般來(lái)說，如果可以通過補(bǔ)貼做大市場(chǎng)，虧損做大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高護(hù)城河資本是完全樂意的。資本不愿意花錢補(bǔ)貼，一定程度上證明經(jīng)過驗(yàn)證，在生鮮電商行業(yè)花錢也難以培養(yǎng)出巨頭。

過往互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)資本敢于虧損補(bǔ)貼的邏輯是：補(bǔ)貼獲取流量，流量實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，變現(xiàn)實(shí)現(xiàn)盈利，這樣的三個(gè)節(jié)奏也被稱為互聯(lián)網(wǎng)的三級(jí)火箭。但是對(duì)于生鮮電商來(lái)說，這三級(jí)火箭的每一級(jí)相比現(xiàn)有的商業(yè)模式都沒有實(shí)現(xiàn)最優(yōu)解。

比如補(bǔ)貼獲取流量，對(duì)于傳統(tǒng)的線下店來(lái)說，選址就是獲取流量，一個(gè)好的門店位置天然就是流量入口。對(duì)于線上生鮮電商來(lái)說，雖然前置倉(cāng)的租金相比實(shí)體門店便宜了，但是流量獲取卻幾乎都來(lái)自于線上補(bǔ)貼的拉新。

理想的節(jié)奏是拉新之后的流量，通過平臺(tái)良好的體驗(yàn)產(chǎn)生復(fù)購(gòu)，復(fù)購(gòu)行為的產(chǎn)生稱為二級(jí)節(jié)奏的流量變現(xiàn)，可實(shí)際情況卻是受制于只賣菜，相比線下實(shí)體門店來(lái)說變現(xiàn)手段有限。至于盈利更是受制于高損耗、高履約、低客單之下，每一單的履約基本都處于虧損狀態(tài)。

三級(jí)火箭難以成立的主要原因就是因?yàn)橘u菜不管是線下線上，對(duì)于傳統(tǒng)實(shí)體門店和線上綜合平臺(tái)來(lái)說，一直都是一個(gè)低毛利的引流商品。既然是引流品，也就意味著盈利難，想要盈利只有轉(zhuǎn)型。

至于第二點(diǎn)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的龍頭玩家，隨著迎來(lái)上市，一級(jí)市場(chǎng)輸血結(jié)束，在二級(jí)市場(chǎng)要么自身造血，要么講出更好的故事，而這兩者，顯然都需要轉(zhuǎn)型。

至于能否轉(zhuǎn)型成功，只有時(shí)間才是最好的裁判。