只有已經(jīng)死去的人才看到戰(zhàn)爭的終結。

當被問到美團為何能夠脫穎而出時，麥克阿瑟將軍在西點軍校告別演講的這句話總是浮現(xiàn)在美團點評 CEO 王興的腦海里——戰(zhàn)斗是永遠的，創(chuàng)業(yè)者面對的永遠只有從一個戰(zhàn)場變成另一個戰(zhàn)場，從一個困難變成另一個困難。一切總是在不斷變化。

2018 年 9 月 20 日 9 點 28 分，距離美團在港交所正式開市還有兩分鐘。身穿黑色西裝、系藍色領帶的王興手持鼓槌，難掩興奮心情。

時間一到，他使勁兒敲擊大銅盤，嘴巴隨即由微笑著的 "U" 變成 "O" 形——巨大的鳴鑼聲明顯超出他的預期范圍。隨后他注視著大屏幕上美團點評 -W（03690）開盤價 72.9 港元，似乎松了一口氣。

▲美團上市，王興敲鑼

站在臺下見證一切的美團點評投資人、今日資本創(chuàng)始人徐新替王興感到開心。

她評價王興為人聰明、善于學習、洞察力強，但同時用 " 他并不急于求勝，這種人挺可怕的 " 來形容這位剛成為中國互聯(lián)網(wǎng)第五大公司 CEO 的 39 歲男人。

就在美團上市 1 周年前夕，今年 8 月 26 日美團點評 Q2 財報顯示，美團點評首次實現(xiàn)整體贏利 8.76 億元，當日股價大漲，市值達 4359 億港元，折合 556 億美元，這個數(shù)字僅次于阿里巴巴和騰訊控股，讓美團點評位列中國第三大互聯(lián)網(wǎng)公司，比去年晉升兩名。

這并不代表王興從此高枕無憂。

這些年，美團的業(yè)務橫跨團購、外賣、酒旅、電影、到店綜合、出行、生鮮等領域，四處出擊，八面受敵，中國互聯(lián)網(wǎng)半壁江山都是它的敵人。

雖然今年 Q2 財報實現(xiàn)整體贏利，但美團日漸龐大的復雜組織架構，多條業(yè)務線同時開戰(zhàn)的局面，仍然讓外界對它懷有擔憂與質(zhì)疑。

美團點評聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文至今記得，當年他與王興一起在清華大學念書時，兩人志趣相投，曾經(jīng)對未來有過清晰的愿望：

一起創(chuàng)立一家簡單的小公司，員工 60 人左右，估值 10 億美元就滿足了。如今，他們兩人顯然沒想到，一起創(chuàng)辦的這家公司的邊界已經(jīng)遠遠超出他們當年的想象范圍了。

▲美團點評聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文

速度與激情

王興到底是一個怎樣的人？

時間回到 1997 年中秋節(jié)。那天晚上，清華大學福建龍巖籍學子在火鍋店迎新，師兄提出玩一個例行游戲，新生可以問一個問題，老生必須回答。師兄的原意，是想讓王興問出師姐們的感情狀況。結果，王興一臉嚴肅地問：你們覺得人生的意義是什么？

在場 10 多位師兄師姐呆掉了，紛紛把目光投向同樣在清華念書的王興姐姐，寄望她打了這個圓場：這個問題啊，要邊走邊想。

王興總覺得，生命是一段過程，他希望自己在這個過程中時刻充滿激情，不浪費任何一天，能夠做點事情讓世界變得更好。

4 年后，王興走到了太平洋對岸的美國特拉華大學念博士。在那里，他發(fā)現(xiàn)了 SNS 社交服務網(wǎng)站的火爆。他斷定這是一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的巨大機會，于是找到大學下鋪兄弟王慧文和中學同學賴斌強一起，果斷輟學歸國創(chuàng)業(yè)。

于是，王興在清華大學旁的豐海園租了套 130 平米房子，在 30 平米客廳擺 3 張桌子，工作累了就睡在折疊床上。

2004 年 5 月，賴斌強從廣東趕到北京，急忙問產(chǎn)品在哪里，讓我看看？王興和王慧文說：" 現(xiàn)在還沒有，我們在學編程呢。"

萬事開頭難。他們開始沒日沒夜地工作，先后創(chuàng)建包括社交網(wǎng)站多多友、游子圖、電邀等十幾個項目，無一成功。然而，王興團隊喜歡快速、高密度試錯的特點由此顯現(xiàn)。

日后創(chuàng)辦美團時，王興一直提倡，跑得快比看得準更重要，" 如果推出第一版產(chǎn)品時你不覺得難堪，那說明推出的時間太晚了。"

漫長的探索持續(xù)到 2005 年 12 月，王興團隊全面模仿當時走紅的 Facebook，開發(fā)出校內(nèi)網(wǎng)，3 個月聚集 3 萬用戶?？上Ш镁安婚L，后來由于融資失利，校內(nèi)網(wǎng)賣給了千橡集團陳一舟。

后來，王興屢敗屢戰(zhàn)，相繼又創(chuàng)辦海內(nèi)網(wǎng)和飯否網(wǎng)。但 2009 年 6 月，相似的劇情再次上演——發(fā)展迅猛的中國版 Twitter 飯否被關閉，王興因此被媒體封為 " 史上最倒霉連環(huán)創(chuàng)業(yè)者 "。

飯否被關停時，團隊并沒有散掉，只有兩個人離職。一位回老家，另一位選擇自己獨立創(chuàng)業(yè)。而創(chuàng)業(yè)的這位年輕人，名字叫張一鳴，后來他抓住了 2012 年移動互聯(lián)網(wǎng)紅利期創(chuàng)辦了今日頭條、抖音等估值過百億的國民級產(chǎn)品。

" 假如公司明天就不存在了，大家會怎么樣？"2009 年 12 月，飯否重開遙遙無期，王興在內(nèi)部開了個小年會討論未來發(fā)展——氣氛有些傷感，不少同事感到迷茫為什么還要每天這么辛苦工作？王興動容，哭了起來，其他同事也哭了。

與此同時，王興快速收拾心情，與同事制定了下一個創(chuàng)業(yè)項目，對標美國首家團購網(wǎng)站 Groupon，美團從此橫跨出世。

王興后來被問到，如何面對飯否被關的挫折，他淡淡地說，當你碰到挫折時，想象自己在 50 年后回顧現(xiàn)在這件事，你還會覺得是一個多大的坎或過不去的事情嗎？如果你站在宇宙去看地球，你會在意一件發(fā)生在北京辦公室的事情嗎？絕大多數(shù)人不會，都是很小的事。

農(nóng)村包圍城市

2010 年春節(jié)過后，美團網(wǎng)正式上線。跟此前的校內(nèi)網(wǎng)、海內(nèi)網(wǎng)、飯否一樣，最初的美團同樣是 copy to china 的典型項目。

2008 年 11 月，Groupon 正式上線并在 7 個月后就實現(xiàn)贏利，在極短時間內(nèi)融資 1.4 億美金。團購這種新商業(yè)模式和高額融資吸引了無數(shù)中國模仿者和 VC 進入該領域。

從 2010 年 3 月到 6 月起，美團、拉手、24 券、窩窩團、糯米、點評等主要玩家入局，到 2011 年中，已經(jīng)有超過 5000 家團購出現(xiàn)在中國市場，這就是名噪一時的 " 千團大戰(zhàn) "。

經(jīng)過此前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，這時候的王興已經(jīng)脫胎換骨。他冷靜思考局面，最后讓美團打贏了千團大戰(zhàn)。

找到強有力的伙伴，是他獲勝的第一因素。2011 年，美團獲得阿里巴巴 B 輪領投 5000 萬美金融資。

這過程中，當時的阿里中供鐵軍大將、阿里線下銷售副總裁干嘉偉（人稱 " 阿干 "）負責考察美團的運營團隊，王興由此與他相識。王興乘機請教干嘉偉運營問題，感受到對方的厲害。

在這之后，王興半年內(nèi) 6 次到杭州找干嘉偉聊，希望他加盟美團。干嘉偉漸漸動心，在深入了解美團實際情況后，他斷定美團能夠在千團大戰(zhàn)中勝出——這才有了后來干嘉偉在朋友圈回應朱嘯虎的 " 阿干三問 "：

1. 這事兒大不大？

2. 這哥們以后能不能排到互聯(lián)網(wǎng)前十？

3. 他們是不是正好缺我？最終干嘉偉決定給美團，也給自己一個機會，美團地推鐵軍由此誕生。

▲美團前 COO 干嘉偉

事實上，從第一天開始，美團就是一家特立獨行的公司。你很難下結論說這是一家激進還是保守的公司——當市場激進時，美團非常保守，當大家保守時，美團反而激進。

美團與眾不同的打法是贏得千團大戰(zhàn)的第二因素。當時，王興在業(yè)內(nèi)第一個提出團購費用過期自動退款，由于過期款項是大多數(shù)團購網(wǎng)站的收入來源，王興因此被同行群起攻之，而美團則在消費者心中建立了口碑心智。

另外，美團堅決不做實物電商，雖然實物電商容易起量，但當時阿里聚劃算已經(jīng)開始做，實際上別人已經(jīng)沒機會了。

同時，美團沒有像其他團購網(wǎng)站那樣，一窩蜂在線下瘋狂打廣告。王興認為，廣告只能在短期內(nèi)對消費者有效用，長期則必須做好產(chǎn)品才能滿足客戶需求。

最為關鍵的是，進入 2011 年，所有團購網(wǎng)站都要在開辟城市這件事上做選擇。當時美團判斷，團購戰(zhàn)爭會在 1 年內(nèi)分出勝負，所以在什么時候開到多少個城市，對美團的體量和財務至關重要。

據(jù)王慧文回憶，通過研究判斷，美團最終放棄全國城市排名 100 名以后的城市，并且集中資源投入到排名 25 到 94 的城市上。

因為北京上海這樣的大城市，商家數(shù)量太多，團購網(wǎng)站無法一家獨大，即使 " 勝敵 " 也不能 " 潰敵 "；但在小城市，" 勝敵 " 就是 " 潰敵 "，有了根據(jù)地就能贏利。

后來美團很多尾部城市贏利了，就把這些贏利的錢拿到頭部城市，繼續(xù)跟糯米、大眾點評血拼，對方變得很吃虧。這就是后來被行業(yè)解釋的 " 農(nóng)村包圍城市 " 戰(zhàn)略。

不過，由于當時美團實行這種策略，導致王慧文很長一段時間都不愿意去開董事會——董事們大多住在北京、上海，而美團在這兩個大城市投入的資源是不足的。

不少投資人會跟王興和王慧文說，今天我在某商圈打開美團就是沒有喜歡的商家，我就比較喜歡買糯米的。而王興和王慧文只能向投資人解釋，不能光看一二線城市的情況，要看總體城市的數(shù)字。

團購大戰(zhàn)到 2011 年 11 月出現(xiàn)市場拐點。

美國 Groupon 雖然成功上市，但市值不如預期。中國方面，拉手網(wǎng)嘗試沖擊 IPO 失敗，直接導致 to VC 模式的破產(chǎn)，大批團購網(wǎng)站開始倒閉，從高峰值的 5000 多家驟減到 1000 多家。

美團的策略越發(fā)顯出成效，團購市場最終確立了美團、大眾點評、糯米網(wǎng)三家鼎立的局面。

同時，2012 年美團開始轉向移動互聯(lián)網(wǎng)，市場份額開始遠遠拋離對手。

老大粉碎機

校內(nèi)網(wǎng)、飯否、團購都是王興 copy to china 的項目，并無創(chuàng)新可言，然而，從美團在 2013 年做外賣時，王興的目光就開始把這種復制對象轉移到國內(nèi)公司了。這種復制，除了業(yè)務還包括能力的學習與超越。

用梁寧的話來說，無論是團購、電影票、酒店、外賣、門票，王興至少帶領美團在五個領域里做到了后發(fā)先至。

王慧文在接受采訪時承認，在美團內(nèi)部有一個類似雷達的掃描團隊，每天監(jiān)控中國國內(nèi)商業(yè)市場發(fā)生的所有互聯(lián)網(wǎng)交易項目，只要是日過千單的，就要馬上學習研究。據(jù)說，這個機制讓美團發(fā)現(xiàn)了外賣、打車，同時也發(fā)現(xiàn)了共享充電寶等測試項目。

曾有人說，光是外賣業(yè)務就可以撐起美團 500 億市值，但在 6 年前，沒有人會這么想。

2013 年，美團管理層開始密切討論新業(yè)務的可能性——當時美團的團購業(yè)務已經(jīng)發(fā)展到接近 2 億用戶和數(shù)百萬合作商家。

但是，無論是消費者還是商家，經(jīng)過之前的團購戰(zhàn)，對團購折扣已經(jīng)不如以前那樣興奮，團購價值開始鈍化。美團要繼續(xù)成長做大，必須找到第二增長動力。

而這個增長點，是有規(guī)律可尋的。在依賴起家的團購業(yè)務數(shù)據(jù)中，王興發(fā)現(xiàn)，餐飲、電影票、婚慶是營收最好的前三項領域。

與此同時，2013 年 O2O 開始火起來，在一堆到家服務中，王興十分猶豫，有三四個月的時間，每次周會都在討論應該把線下業(yè)務放在什么領域。

最后，美團選擇了外賣。這個邏輯是，結合團購的數(shù)據(jù)，餐飲與外賣是高關聯(lián)性行業(yè)，外賣與團購業(yè)務積累的數(shù)百萬餐飲商家資源是重疊且可以馬上利用的，外賣服務在供給方面也相對穩(wěn)定、具備標準化。

一開始，美團選擇校園市場進行試點，發(fā)現(xiàn)效果不錯，但同時意識到，外賣配送是一個極其燒錢的事，美團當時預計至少要花 10 億美元。最后咬咬牙還是下定決心做起來。

伸手到別人的市場，首先面對的是比美團做外賣要早 4 年的勁敵餓了么，當時由張旭豪創(chuàng)辦的這家公司領跑行業(yè)第一。

2013 年 11 月，美團外賣正式上線，2014 年 5 月，百度外賣加入外賣市場，各家地推血戰(zhàn)、燒錢補貼大戰(zhàn)隨即拉開序幕。

此時，經(jīng)歷千團大戰(zhàn)洗禮、被干嘉偉嚴格訓練的美團地推展現(xiàn)出了超強戰(zhàn)斗力，到 2016 年美團市場份額超過餓了么。2018 年 8 月，餓了么被阿里巴巴收購。

與外賣的高頻特點不同，酒旅業(yè)務屬于低頻范疇。2012 年，中低端酒店業(yè)務開始在團購平臺出現(xiàn)，根據(jù)美團的數(shù)據(jù)顯示，酒旅商家對線上的接受程度比餐飲商家更高。

當時線上旅行業(yè)務巨頭攜程主要占據(jù)中高端業(yè)務，美團于是以中低端作為切口，進入酒旅領域。

當時美團旅行最大的競爭對手是去哪兒。為了遏制美團旅行，去哪兒使用燒錢補貼策略，讓對方一直處于被動防守狀態(tài)。

正當美團旅行進退兩難之際，2015 年 10 月，在去哪兒絕大多數(shù)員工毫不知情的情況下，去哪兒被攜程合并，突然間，美團旅行的敵人消失了。

到 2016 年，美團開始進入中高端酒店業(yè)務，直接與攜程抗衡。

根據(jù) Trustdata 發(fā)布的《2019 年上半年中國在線酒店預訂行業(yè)發(fā)展分析報告》，2019 年上半年，美團酒店訂單量占比首次過半，達到 50.6%。同時，美團酒店間夜量占比達到 47.3%，再次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。

縱觀美團多元化、無邊界的標志性業(yè)務——外賣、電影、酒旅，它們的業(yè)務邏輯并非如外界所說四處亂伸，而是在起家的團購業(yè)務基礎上衍生而來的。

王興發(fā)現(xiàn)外賣，是由于它與餐飲高相關，做酒旅和電影票務，也是由于發(fā)現(xiàn)商家的高需求，才有了美團酒旅和貓眼電影。

對于錯綜復雜的跨界業(yè)務，不少人認為美團有當年樂視、暴風的影子。而王興與賈躍亭、馮鑫的不同之處在于，美團每一個業(yè)務基本都能做到頭部位置，至少行業(yè)第二。

比如外賣（2018 年第一）、酒旅（2019 年第一）、電影（行業(yè)第一，獨立拆分光線控股）。相比之下，樂視與暴風的諸多業(yè)務，基本沒有一個能做大做強。

顯然，王興本人更愿意把美團對標亞馬遜，" 可能公司的形態(tài)是不同的，但精神內(nèi)核我們是向亞馬遜學習的 "。

徐新分析，王興就像一個深度學習的機器，商業(yè)洞察力強，一開始都是學習別人，但最后總能超越對方。

有限和無限游戲

基于團購衍生的外賣和酒旅的業(yè)務邏輯并不難理解，但要看明白美團在 2017 年試水網(wǎng)約車和 2018 年收購摩拜的邏輯，則不能不追溯王興的個人思想，有一本書對他產(chǎn)生了非常大的影響——《有限與無限的游戲》。

這是一本由美國哲學教授寫的書，王興一開始看書名以為是關于游戲設計類的書籍，所以才誤打誤撞買了此書。但他翻著翻著發(fā)現(xiàn)，書中介紹的是有關邊界與終局的哲學問題，這書讓他愛不釋手。他甚至為這本書寫過腰封：

有本書對我蠻有影響——叫作《有限與無限的游戲》。有限游戲在邊界內(nèi)玩，無限游戲卻是和邊界，也就是和 " 規(guī)則 " 玩，探索改變邊界本身…… 死亡是不可逾越的邊界，與之相比，其他的邊界并不是那么重要了。

王興與程維很早就認識，兩人關系亦師亦友。程維從阿里巴巴辭職創(chuàng)業(yè)后，曾經(jīng)把剛開發(fā)完的第一代滴滴版本給王興看，王興看了一眼，直斥 " 垃圾 "，因為他無法想象在移動互聯(lián)網(wǎng)時代居然還有用戶必須注冊才能使用的產(chǎn)品。

2016 年 8 月，滴滴與優(yōu)步中國合并，市場上所有人包括程維、消費者、所有出行公司都認為中國的網(wǎng)約車戰(zhàn)爭宣告結束，但這在王興看來只是有限游戲的思維，他并不認可這場戰(zhàn)爭已經(jīng)終止，于是開始在南京秘密試水網(wǎng)約車。

諷刺的是，2011 年，程維在微博上曾大力推薦過《有限與無限的游戲》，顯然是王興給他介紹的，但程維并沒有學以致用，才給王興機會在背后放了冷槍。

2016 年 11 月烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會，張一鳴已經(jīng)察覺王興有做網(wǎng)約車的想法，程維仍蒙在鼓里。

2017 年 2 月的一天，王興和程維一起吃飯，當天美團打車上線，但王興在飯局上只字未提，程維是看了新聞才知道這件事的。之后就有了程維那句 " 爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn) " 的回應，滴滴針鋒相對推出滴滴外賣對抗美團，二人關系從互相扶持的創(chuàng)業(yè)伙伴變成了競爭對手。

而收購摩拜，最初的時機并不在美團這邊——包括騰訊在內(nèi)，一開始仍然是想讓摩拜與 ofo 合并。后來由于種種問題，合并未能完成。

王興認為，摩拜是美團在生活服務領域的場景拓展，尤其是相關的核心數(shù)據(jù)對美團有巨大益處。華興資本包凡接受采訪時回憶，美團當初是沒有機會收購摩拜的，但王興以各種方式鍥而不舍到最后，沒想到真的成了。

不管是網(wǎng)約車還是共享單車業(yè)務，都是十分燒錢的。

2019 年 3 月 11 日，美團發(fā)布上市后首份財報，去年收購的摩拜給美團帶來了 45.5 億元虧損，占據(jù)美團虧損額二分之一，美團打車產(chǎn)生的成本在美團整體成本的占比也快速上升。直到今年 Q2 財報，出行新業(yè)務才開始減虧。

審慎與克制

2018 年 9 月 6 日，美團 IPO 前夕發(fā)布了 "food+ 超級平臺 " 戰(zhàn)略，明確了以 " 吃 " 為核心，構建一個以餐飲品類為中心的多層次平臺。

美團當下雖然仍處于四面受敵狀態(tài)，但是與前幾年相比，今年已經(jīng)明顯藏鋒。以開拓新業(yè)務來說，目前在明面上推出的只有美團買菜、菜大全和饅頭直聘業(yè)務。

而最新 Q2 財報顯示，美團新業(yè)務首次毛利轉正，原因是美團方面開始減少摩拜單車投放并實現(xiàn)提價，網(wǎng)約車方面則推出聚合平臺，弱化資源投入。

從無邊界擴張戰(zhàn)略，到現(xiàn)在的 food+ 超級平臺，美團的邊界不僅僅是擴張，還會有保持，甚至是收縮的可能，準確說是一種以 " 吃 " 為核心，根據(jù)實際情況切換邊界的戰(zhàn)略。

用王慧文的話來說，大部分人都沒有看懂王興的邊界論，很多人都認為王興要做一家無邊界公司，其實" 他的真實意思是，你不要自我設限，因為很多人都自我設限太嚴重了 "。

正如當年那個在書架上找到《有限與無限的游戲》的王興，雖然這本書的內(nèi)容非常吸引他，但是由于英文描述太枯燥，他每次看幾頁就放下，但每次又會重新打開這本書爭取看完。

有一天，王興等不及了，他作了個弊——直接翻開這本書的最后一頁，上面寫著：只有一種無限游戲，就是你的人生。

來源：新零售商業(yè)評論