看書名就知道，這次傳記的主角是蘋果現(xiàn)任 CEO 蒂姆庫克，但卡尼仍然在其中穿插了一部分喬布斯年輕時(shí)代的往事，主要涉及的是早期麥金塔及 NeXT 電腦的生產(chǎn)自動(dòng)化業(yè)務(wù)。
由于篇幅較長，16 日發(fā)售的《庫克傳》對這部分內(nèi)容做了一些刪減，如今卡尼提前將完整內(nèi)容刊載了出來。
和 8 年前那本《喬布斯傳》一樣，卡尼也將年輕時(shí)期的喬布斯描述成一位叛逆、自大的完美主義偏執(zhí)狂，而非有些人心目中那般耐心、冷靜及友善。
從日本獲得的生產(chǎn)自動(dòng)化靈感
喬布斯對工廠自動(dòng)化的癡迷，源于 1983 年的一次日本之行。
當(dāng)時(shí)，蘋果已經(jīng)有一個(gè)專門生產(chǎn)大容量存儲設(shè)備的部門，還開發(fā)了一套代號為 Twiggy 的磁盤驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，可以讀寫早期的 5.25 英寸軟盤，供早期的麥金塔（Macintosh）電腦使用。
但這個(gè)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)并不穩(wěn)定，且故障率很高。據(jù)說當(dāng)時(shí)喬布斯還專門視察了蘋果位于圣何塞的工廠，發(fā)現(xiàn) Twiggy 的良品率只有 50%，氣急敗壞的他咆哮著說要開除那里所有的員工。
既然不能靠自己，只能尋求外部力量，當(dāng)時(shí) Mac 工程團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人建議喬布斯使用日本索尼新研發(fā)的新 3.5 英寸軟盤，或是另一家有授權(quán)的阿爾卑斯電子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，價(jià)格還更低廉一些。
隨后，喬布斯便帶著幾名員工一同飛往日本，尋求解決方案，首先參觀的便是阿爾卑斯電子公司。
當(dāng)時(shí)日本正處于高速發(fā)展期，主要由汽車、集成電路和化工等行業(yè)帶動(dòng)，遍地都是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)能和效率的自動(dòng)化產(chǎn)線，這當(dāng)然也包括了阿爾卑斯電子公司。
據(jù)一位軟驅(qū)工程師Yasuyuki Hirose稱，喬布斯對阿爾卑斯的自動(dòng)化產(chǎn)線很感興趣，還就制造工藝向工廠員工提出了很多問題。
如今，三十多年過去了，阿爾卑斯電子公司仍然是蘋果的其中一家供應(yīng)商。
另一個(gè)讓喬布斯意識到生產(chǎn)自動(dòng)化重要性的則是美國福特汽車。早在 1913 年，福特便開始推行流水線式的大規(guī)模作業(yè)方式，這不僅能降低制造成本，也顯著提高了生產(chǎn)效率，讓原本被視為奢侈品的汽車迅速演變成了一種大眾化商品。
受到啟發(fā)的喬布斯，最終決定在蘋果也要建造一家先進(jìn)的自動(dòng)化工廠，用來生產(chǎn)他所負(fù)責(zé)的麥金塔電腦。
一臺麥金塔電腦是怎么造出來的？
1984 年 1 月，蘋果耗資 2000 萬美元，在加州弗里蒙特建造了一座擁有自動(dòng)化流水線的工廠，占地面積超過 12 萬平方英尺，希望能在每月生產(chǎn)出 100 萬臺麥金塔電腦。
當(dāng)時(shí)的麥金塔電腦主要由八個(gè)核心部件組成，用于組裝部件的機(jī)械設(shè)備們被懸掛在天花板上。
為了盡可能地降低工人們的走動(dòng)頻率，蘋果引入了一種自動(dòng)導(dǎo)航車設(shè)備。它的正前方安裝了一個(gè)用于掃描和檢測障礙物的鏡頭，工人下達(dá)任務(wù)指令后，運(yùn)輸車便會從托盤將約 22kg 重的零部件搬走，再運(yùn)往下一個(gè)工作站。
這樣再工廠內(nèi)部來回移動(dòng)的導(dǎo)航車設(shè)備，蘋果一共購入了 5 臺，每臺價(jià)值三萬美元。
另外，蘋果還采用了有軌堆垛機(jī)和自動(dòng)插件機(jī)，前者是一種常見于現(xiàn)代工廠的倉儲設(shè)備，可以讓運(yùn)裝完零件的手提箱沿著設(shè)定好的軌道，整齊堆放在某個(gè)角落；后者主要用于安裝主板上的電路模塊。
工廠內(nèi)還配備了約 120 臺 Apple II 和 Apple III 電腦，負(fù)責(zé)管理庫存數(shù)據(jù)。
最終，蘋果將 90% 的組裝任務(wù)都交由機(jī)器來完成，每班次的工人數(shù)量縮減至不到 90 人，他們還會被各種機(jī)械儀器所隔開，所以很少會出現(xiàn)兩三人一起作業(yè)的情況。
另外，工人們還要負(fù)責(zé)更換成品電腦中的故障零件，這將由一個(gè)循環(huán)檢測環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)。
具體來說，蘋果會對每一臺組裝完成的電腦進(jìn)行開機(jī)/關(guān)機(jī)操作，每小時(shí)一次，共循環(huán) 24 次，以便更快地找到有問題的零部件，而當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)主流的做法是開完機(jī)后就一直放置。
如果工人們連零件的不用換，那唯一的任務(wù)大概只剩下擦一擦電腦外殼上的蘋果 Logo 了。
為了避免工人們對流水線工作感到厭倦，蘋果還鼓勵(lì)他們每 6 周輪換一次崗位，強(qiáng)調(diào)這不僅能學(xué)到新技能，還能保持對工作的新鮮感。
在這樣一個(gè)全線自動(dòng)化生產(chǎn)的工廠中，蘋果初期組裝一臺麥金塔電腦的時(shí)間需要 26 分鐘，但如果庫存零部件充足、產(chǎn)線全速運(yùn)作的狀態(tài)下，時(shí)間能夠大幅壓縮至 27 秒內(nèi)。
這比蘋果另一家用于生產(chǎn) Apple II 電腦的工廠快了整整 13 倍。
負(fù)責(zé)這家工廠規(guī)劃的是蘋果工程師喬治·歐文（George Irwin），他將這個(gè)地方比作為一個(gè)「巨大的樂高積木工廠」，因?yàn)槊總€(gè)機(jī)器都在執(zhí)行不同的拼裝任務(wù)。
在 1983 年歐文還接受了《信息世界》雜志的采訪，他表示，蘋果希望在生產(chǎn)自動(dòng)化流程中保持領(lǐng)先地位，且不希望日本超越他們。
希望掌控一切的喬布斯
1984 年那年，蘋果主要有 4 個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，分別為 Apple II、Apple III、Lisa 和麥金塔，原本 Lisa 是喬布斯的主意（這是他女兒的名字），但管理層認(rèn)為喬布斯的性格并不適合把控大型開發(fā)團(tuán)隊(duì)，喬布斯便轉(zhuǎn)至麥金塔項(xiàng)目中。
很顯然，麥金塔電腦是一款成功的產(chǎn)品，全新的圖形界面、合理的定價(jià)，還有那部經(jīng)典的《1984》廣告片所宣揚(yáng)的個(gè)人自由氣息，以及喬布斯在舞臺上展現(xiàn)出別人所不具備的演講魅力，都讓麥金塔在此后數(shù)年令人回味悠長。
但如果讓當(dāng)時(shí)的蘋果員工來評價(jià)喬布斯，他們或許更愿意用幾個(gè)關(guān)鍵詞來總結(jié)——叛逆、固執(zhí)己見及喜歡掌控一切。
控制欲是喬布斯的個(gè)性之一，在麥金塔生產(chǎn)過程中，他甚至?xí)蠊S內(nèi)的機(jī)械設(shè)備都涂成明亮多彩的色調(diào)，以貼合當(dāng)時(shí)蘋果的彩虹條紋 logo。
但是，由于喬布斯在顏色選擇上花了太多時(shí)間，時(shí)任蘋果生產(chǎn)總監(jiān)的馬特·卡特（MattCarter）決定用回米色和灰色，這段內(nèi)容在《喬布斯傳》中也有所記載。
之后，喬布斯去工廠參觀時(shí)注意到了顏色的變化，又下令讓機(jī)器重新噴涂成他想要的多彩色調(diào)。但卡特表示反對，認(rèn)為重新噴涂可能會對精密儀器造成問題。
事實(shí)上卡特也說得沒錯(cuò)，當(dāng)時(shí)有一臺蘋果最昂貴的機(jī)械設(shè)備被涂成了亮藍(lán)色，然后就宕機(jī)了，被人戲稱為是「Steve’s folly」（史蒂夫的愚作）。
為了不再陷入和喬布斯的爭執(zhí)，卡特之后選擇了辭職。他在《喬布斯傳》中回憶道：
「和他（喬布斯）抗?fàn)幪M(fèi)精力了，而且常常是為一些毫無意義的東西，我受夠了?！?/p>
卡特離職后，喬布斯找來了麥金塔團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)主管黛比·科爾曼（Debi Coleman）接替這個(gè)崗位，但這種「奇思妙想」并未停止。
當(dāng)時(shí)，蘋果藝術(shù)總監(jiān)克萊門特·莫克（Clement Mok）曾和科爾曼說，喬布斯想要把工廠的墻壁都刷成「純白色」，但科爾曼表示反對，說「你是想看到滿墻的灰塵和臟東西嗎？」
但莫克又回應(yīng)道：「對喬布斯來說，多白都不過分。」
最后科爾曼還是任憑喬布斯折騰了，工廠也變成了喬布斯想要的樣子——白色的墻壁，多彩的機(jī)械儀器，四周都一塵不染，這讓科爾曼十分不解。
但在回應(yīng)《喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）時(shí)，喬布斯這樣解釋說，日本的生產(chǎn)自動(dòng)化、團(tuán)隊(duì)精神和紀(jì)律意識對他造成了非常大的影響，他認(rèn)為這是蘋果所欠缺的一環(huán)，也是保證產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵部分。
此外，對工廠細(xì)節(jié)的重視，也是喬布斯保持對「追求完美」激情的一種方式。
但不可否認(rèn)，當(dāng)時(shí)喬布斯任性肆意的管理方式惹惱了不少人，伴隨著麥金塔電腦銷售額的下滑，這種控制欲更進(jìn)一步激化了他與蘋果管理層、董事會的矛盾，也成了他與蘋果決裂的催化劑。
轉(zhuǎn)戰(zhàn) NeXT
1985 年 9 月，喬布斯從蘋果公司辭職，創(chuàng)辦了一家名為 NeXT 的公司。和面向大眾用戶的麥金塔電腦不同，NeXT 的電腦的定位更類似于個(gè)人工作站，目標(biāo)是銷售給各大高校。
最初，喬布斯還打算將 NeXT 電腦零部件生產(chǎn)外包出去，公司主要負(fù)責(zé)最后的組裝和測試環(huán)節(jié)。
但到了 1986 年，追求完美主義的喬布斯又開始展現(xiàn)出他對產(chǎn)品的苛刻要求，尤其是當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己在 NeXT 公司不用聽其他人約束，更是想怎么來就怎么來。
比如說，他下令讓 NeXT 計(jì)算機(jī)的外殼必須是一個(gè)完美的立方體，且每個(gè)角都是 90 度，這意味著計(jì)算機(jī)內(nèi)部的電路板必須重新配置，還讓工程師自己設(shè)計(jì)定制芯片。
而在生產(chǎn)方面，喬布斯也沒有放棄對自動(dòng)化產(chǎn)線的渴求，加上想要實(shí)現(xiàn)「美國本土制造」的目標(biāo)，他最終放棄了外包，并在加州的弗里蒙特建造了一座占地 4 萬平房英尺的工廠，據(jù)說這座工廠和當(dāng)初那座麥金塔電腦工廠距離很近。
可當(dāng)時(shí)的惠普、IBM 等電腦廠商，都已經(jīng)將產(chǎn)線承包給亞洲各國的大型工廠，比如臺灣、韓國和日本，就和現(xiàn)在承包給中國一樣。
喬布斯對工廠的要求也和以前一樣，還是會像強(qiáng)迫癥一樣不斷修改著各種機(jī)械設(shè)備的配色，墻壁也一如既往地刷成了他喜歡的白色，如果機(jī)器顏色不對，還會被要求重新打磨和粉刷。
當(dāng)時(shí)《新聞周刊》便記載了這樣一則故事，文章稱，喬布斯要求 NeXT 工廠所有組裝設(shè)備都得涂上灰黑色的混合色調(diào)，以至于兩名頂級工程師整個(gè)周末都在產(chǎn)線上給機(jī)器噴漆，并來回重復(fù)了四次，才讓喬布斯?jié)M意。
他甚至還想實(shí)現(xiàn)這樣的點(diǎn)子——將 NeXT 工廠變成一個(gè)可供用戶來參觀的「景點(diǎn)」。
比方說在工廠弄個(gè)接待大廳，沿著定制的樓梯可以上到觀景臺，朝下就能看到整齊劃一的裝配線，還可以讓那些想要彰顯個(gè)性化的用戶親自下產(chǎn)線，直接定制想要的款式，這種模式恐怕只有在相當(dāng)成規(guī)模的汽車裝配生產(chǎn)線上才能看到。
喬布斯當(dāng)時(shí)和他的員工說：「如果你想要買一輛特別棒的跑車，最好的方法是飛去歐洲工廠，然后直接在那里買下來?！?/p>
但不要以為 NeXT 的工廠只是個(gè)「面子工程」，論自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)，它仍然是當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的。
未來工廠生產(chǎn)的「黑立方」
如果用《財(cái)富》雜志的說法，喬布斯打造的是一座「終極計(jì)算機(jī)工廠」（the ultimate computer factory）。
比如說對打件/貼件機(jī)的運(yùn)用，這種設(shè)備會把一些類似電阻、電容等零件直接打在電路板子上，不僅速度快，而且精確度非常高，有效提升了 NeXT 設(shè)備電路板的生產(chǎn)效率；另外，NeXT 還嘗試引入懂得圖像識別技術(shù)的智能機(jī)器人。
雖然現(xiàn)在已經(jīng)有很多類似的技術(shù)，但在那個(gè)時(shí)代，NeXT 確實(shí)走在了大部分人前頭。
除了善用新技術(shù)外，NeXT 還希望對庫存、資產(chǎn)和人員進(jìn)行有效管理。當(dāng)時(shí)從惠普跳槽來 NeXT 公司當(dāng)副總裁的蘭迪 · 赫夫納（Randy Heffner）表示，他之所以加入喬布斯的公司，就是因?yàn)榭吹搅怂麑ιa(chǎn)制造的重視。
「我們希望 NeXT 的制造流程成為世界頂級水準(zhǔn)，只要能實(shí)現(xiàn)比外包制造更低的成本，同時(shí)在總支出上（勞動(dòng)力、租金、應(yīng)付工資、日常開支和折舊等）低于一定指標(biāo)，制造出足夠高質(zhì)量的計(jì)算機(jī)，我們就能在市場上擊敗其它競爭對手。」赫夫納這樣說道。
而 NeXT 的材料經(jīng)理凱文·坎蒂（Kevin Canty）也稱，產(chǎn)品順利上市始終是最重要的。隨著制造時(shí)間的減少，他希望讓產(chǎn)品的銷售期從 10 天縮減到 4 天，也就是客戶從下訂單到收到產(chǎn)品的時(shí)間。
連工廠招的工人，喬布斯都有硬性要求。據(jù) NeXT 稱，當(dāng)時(shí)工廠里并沒有所謂的「藍(lán)領(lǐng)工人」，近 70% 的工廠員工都擁有博士學(xué)歷。
為了突顯 NeXT 裝配線的領(lǐng)先性，公司還耗資數(shù)十萬美元制作了一部名為《The Machine That Builds Machines》的短片，不管是風(fēng)格還是配樂，都很容易聯(lián)想到蘋果的《1984》宣傳片，但這次 NeXT 描述的主題是電路板的制造流程，聲稱它將搭載在一臺「有史以來最先進(jìn)、最復(fù)雜且生產(chǎn)效率最高的計(jì)算機(jī)上」。
等到 1988 年 NeXT 正式發(fā)布時(shí)，喬布斯也花了很長時(shí)間稱贊機(jī)器內(nèi)部的工藝，還說這臺電腦「領(lǐng)先了時(shí)代至少 5 年」，以回應(yīng)那些質(zhì)疑電腦發(fā)布時(shí)間太晚的聲音。
但事實(shí)證明，這種高成本投入的自動(dòng)化工廠不僅沒有為喬布斯和他的 NeXT 公司帶來充足的訂單，反倒變成了一個(gè)累贅。
因?yàn)樽允贾两K，喬布斯都誤判了 NeXT 電腦的定位和需求。
沒有規(guī)模，生產(chǎn)自動(dòng)化就毫無意義
讓我們回到 NeXT 的產(chǎn)品定位和目標(biāo)用戶上——那些希望兼顧個(gè)人計(jì)算機(jī)易用性和工作站強(qiáng)大性能的用戶群，再具體點(diǎn)說，其實(shí)是高校市場。
這意味著 NeXT 和麥金塔不同，它并不是給大眾用戶使用的電腦設(shè)備。
而且當(dāng)時(shí) NeXT 的系統(tǒng)也遭到了不少詬病。最開始喬布斯是試圖延續(xù)他在蘋果策略，即「軟硬件一體」的模式，但這會導(dǎo)致市面上很多軟件都無法和 NeXT 主機(jī)相兼容。
加上喬布斯和蓋茨的性格并不相投，包括微軟在內(nèi)的一批公司都決定不為 NeXT 平臺開發(fā)專門的軟件，更讓這款設(shè)備難以進(jìn)入主流視野。
還有一點(diǎn)是價(jià)格，原本教育界人士以為，喬布斯會拿出一臺定價(jià) 2000-3000 美元左右的設(shè)備，誰知道最終 NeXT 的價(jià)格為 6500 美元，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了普通高校的承受能力。
1989 年年中，NeXT 正式開始銷售，此時(shí)工廠已經(jīng)做好的充分的準(zhǔn)備，電路板的年產(chǎn)量可以超過二十萬，如果分配給兩條產(chǎn)線還會再翻一番。
但心懷期待的喬布斯并沒有等到大量的訂單，NeXT 開售后的月銷量只有約 400 臺，幾年后更一路下滑到了每月只有百來臺。
此時(shí)你應(yīng)該能察覺到 NeXT 公司所遇到的問題了——工廠自動(dòng)化強(qiáng)調(diào)的是規(guī)模效應(yīng)，這意味著它必須要維持穩(wěn)定的產(chǎn)能，才能讓公司實(shí)現(xiàn)收支平衡。
但如果低于某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，僅僅只是為小部分人生產(chǎn)，那么就會陷入和 NeXT 類似的困境：漂亮工廠和精心噴涂的機(jī)器人變成了擺設(shè)，還要定期投入不必要的維護(hù)成本。
或許喬布斯在某些方面是對的，這主要體現(xiàn)在他對自動(dòng)化產(chǎn)線的重視，以及對新興技術(shù)的投入，這些都為他之后回歸蘋果積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
問題只是在于喬布斯誤判了 NeXT 的產(chǎn)品需求，沒錯(cuò)，對于一個(gè)本來就沒多少人買的東西，再好看的自動(dòng)化工廠也是多余。
想象力和控制欲，成就了蘋果之后的數(shù)十年
NeXT 的工廠一直運(yùn)作到 1993 年 2 月，最終喬布斯還是決定關(guān)閉了它，并宣布 NeXT 將完全退出硬件市場，轉(zhuǎn)為一家軟件公司。這也等于是放棄了最初他想要的「軟硬一體」模式，顯然和他堅(jiān)持的理念背道而馳。
在《The Second Coming of Steve Jobs》一書里，記錄了當(dāng)時(shí)弗里蒙特工廠關(guān)閉時(shí)的狀況，很多二手經(jīng)銷商去 NeXT 工廠拍賣剩下的家具和設(shè)備，包括但不限于椅子、碎紙機(jī)、激光打印機(jī)、大型顯示器、一些剩下的 NeXT 電腦，甚至包括了垃圾桶。
如果說人生就是起起落落，那此時(shí)的喬布斯，大概是已經(jīng)跌至低谷了。
之后的故事很多人應(yīng)該都知道，喬布斯以「救火隊(duì)長」的身份重新回到了蘋果公司，擔(dān)任臨時(shí) CEO，用四象限矩陣重新整理了蘋果繁雜的產(chǎn)品線，砍掉了所有的兼容機(jī)，然后就是新 Mac、iPod、iPhone 和 iPad。
他終于懂得放下對生產(chǎn)流程的控制欲，嘗試將組裝業(yè)務(wù)外包出去，還找來了一位真正懂得供應(yīng)鏈管理和公司運(yùn)營的人才，也就是我們現(xiàn)在熟悉的蒂姆·庫克。
來源：愛范兒
