自從互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以來，企業(yè)家們就一直被鼓勵(lì)“大處著想、小處著手、快速壯大”。這句口頭禪——尤其是最后一部分——是由資本充裕的風(fēng)投公司推動(dòng)的，得到了商業(yè)媒體的喝彩，也得到了華爾街銀行家的進(jìn)一步認(rèn)可——他們?cè)絹碓絻A向于承銷營(yíng)收和虧損都在迅速擴(kuò)大的公司的IPO。難怪創(chuàng)始人們深信不疑：在爭(zhēng)奪市場(chǎng)支配地位、名聲和財(cái)富的競(jìng)爭(zhēng)中，發(fā)展勝過利潤(rùn)。

在過去20年里，也不乏初創(chuàng)企業(yè)的估值已飆升至極高的水平，然后迅速崩潰?，F(xiàn)在，我們似乎進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代：風(fēng)投公司對(duì)沒有盈利的高增長(zhǎng)企業(yè)的投資力度比以往任何時(shí)候都要大。為了理解為什么鼓舞人心的、改變游戲規(guī)則的品牌承諾經(jīng)常會(huì)讓人們忘了對(duì)其商業(yè)模式進(jìn)行理性評(píng)估，我們有必要借鑒一下歷史。

轉(zhuǎn)瞬即逝的流星

世紀(jì)之交的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)代也出現(xiàn)了很多像流星一樣轉(zhuǎn)瞬即逝的初創(chuàng)公司。還記得Kozmo、eToys和Pets.com嗎，它們持續(xù)的時(shí)間均沒有超過三年，而Webvan只用了20個(gè)月就從IPO走向了破產(chǎn)。而Theranos、Better Place、Fab和Beepi各自籌集了數(shù)億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本，然后走向破產(chǎn)清算的道路。時(shí)間將告訴我們，Lyft、優(yōu)步(Uber)、WeWork、Bird和其他高估值的、擁有巨額資金投入的、長(zhǎng)期虧損的企業(yè)是否會(huì)成為下一批轉(zhuǎn)瞬即逝的流星。

雖然這些公司跨越不同的市場(chǎng)和時(shí)期，但它們都有三個(gè)共同的特點(diǎn)，這有助于解釋它們的融資能力以及最后的倒閉。

首先，每個(gè)品牌都提供了一個(gè)引人入勝的品牌故事，吸引了消費(fèi)者、風(fēng)投公司和商業(yè)媒體。

其次，沒有公司擁有實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利所需的專門知識(shí)、流程、業(yè)務(wù)模式或目標(biāo)市場(chǎng)。

第三，在風(fēng)險(xiǎn)投資的幫助下，每個(gè)公司都篤信：在資金耗盡之前，它們可以在市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展并盈利。以pets.com為例。在互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步的時(shí)候，寵物主人對(duì)網(wǎng)上訂購狗糧和寵物用品的低廉價(jià)格、免費(fèi)送貨和方便感到無比驚訝。

Kozmo、eToys和Webvan也讓消費(fèi)者和風(fēng)投公司相信，各種各樣的商品可以有效地從消費(fèi)者的電腦屏幕飛到他們的家門口。但隱藏在這些引人入勝的品牌故事背后的是類似2000年左右的現(xiàn)實(shí)：即市場(chǎng)對(duì)電子商務(wù)服務(wù)的接受度仍然很低，從接受訂單到完成交付的過程是原始的、不可靠的和昂貴的過程，從一開始就注定了這些企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的盈利。

請(qǐng)輸入圖說

在反思Webvan的失敗時(shí)，該公司前運(yùn)營(yíng)副總裁解釋如下：

“有一天，我正坐在辦公室里，一位憤怒的舊金山顧客打來電話，抱怨她預(yù)訂的食品雜貨下午還沒有到。我裝出很抱歉的樣子，空洞地承諾她的食品很快就會(huì)送到。但我真正在想的是，女士，我沒有時(shí)間擔(dān)心你那該死的食品雜貨訂單，我正忙著在26個(gè)城市里推出Webvan。”

事實(shí)證明，Webvan從未解決他們?cè)诠?yīng)鏈中遇到的問題。他們爭(zhēng)奪市場(chǎng)主導(dǎo)地位的結(jié)果是最終走向倒閉，并讓私人和公共投資者為此付出了15億美元的代價(jià)。

人們可能會(huì)原諒早期的企業(yè)失敗，這是互聯(lián)網(wǎng)到來時(shí)非理性繁榮的結(jié)果。但在接下來的幾年里，其他偉大的品牌故事也被證明是太好，好到令人難以置信。

例如，Theranos公司承諾要徹底改革醫(yī)療保健行業(yè)。Better Place公司則讓我們相信，我們都可以駕駛配置可更換電池組的電動(dòng)汽車，從而消除行駛里程的限制。Beepi公司打造了一個(gè)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的二手車市場(chǎng)，把可怕的推銷員排除在外。Fab公司以驚人的低價(jià)推出閃購活動(dòng)，讓我們眼花繚亂。

這些都是偉大的故事，但歸根結(jié)底，沒有一家公司能夠以消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格來實(shí)現(xiàn)他們的品牌承諾，并產(chǎn)生有吸引力的利潤(rùn)。

我們都喜歡聽故事

為什么我們總是被那些有著鼓舞人心的品牌故事的公司所吸引呢，盡管它們的生存能力遭到了尖銳的質(zhì)疑？

事實(shí)證明，人類天生就會(huì)對(duì)引人入勝的故事做出情感上的反應(yīng)。有科學(xué)證據(jù)可以解釋講故事是如何觸發(fā)催產(chǎn)素釋放的，催產(chǎn)素是一種能增強(qiáng)我們的信任感、同情心和同理心的荷爾蒙。神經(jīng)學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們聽到一個(gè)有趣的、講得很好的故事時(shí)，我們的大腦就會(huì)做出反應(yīng)，就像我們自己正在經(jīng)歷這個(gè)故事一樣。也就是說，Theranos是我想要做血液測(cè)試的地方，WeWork是我想要工作的地方，騎電動(dòng)滑板車聽起來很有趣！

我們都癡迷于偉大的故事，消費(fèi)者、投資者和商業(yè)媒體都是如此。特別是新聞媒體，它們有明顯的動(dòng)機(jī)，希望傳播引人入勝的故事情節(jié)，從而吸引廣泛的讀者。想一想，有多少媒體大肆報(bào)道Bird公司、Snapchat和特斯拉，其中每一家公司都有令人信服的品牌故事，而不是經(jīng)過驗(yàn)證的商業(yè)模式。

這導(dǎo)致風(fēng)投公司現(xiàn)在往往會(huì)豪賭那些擁有鼓舞人心的品牌故事、快速增長(zhǎng)的但現(xiàn)金流為負(fù)的公司。而且，賭注越來越大。它們將企業(yè)的估值推到了極大的高度。

2018年，由于超大規(guī)模融資活動(dòng)(定義為1億美元或更多)激增，美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資額達(dá)到了歷史最高水平——1300億美元。這些超大規(guī)模投資同比增長(zhǎng)了90%，占去年風(fēng)險(xiǎn)投資總額的近一半。

重視發(fā)展而不是盈利能力的做法也延伸到了公共資本市場(chǎng)。2018年前三個(gè)季度，在美國(guó)上市的公司中，有83%的公司在上市前的12個(gè)月里一直處于虧損狀態(tài)，創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄。2000年，就在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之前，投資者歡迎虧損公司進(jìn)入公開市場(chǎng)的程度創(chuàng)下了令人驚訝的記錄。

這些趨勢(shì)表明，我們可能正目睹又一輪的非理性繁榮，這些企業(yè)擁有巨大的品牌承諾，但幾乎沒有已被證明的可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

WeWork會(huì)快速騰飛然后跌落

以We Company為例，它最初的品牌名稱WeWork更為人們所熟知。該公司成立于2010年，旨在為企業(yè)家、自由職業(yè)者、小型企業(yè)以及大公司員工提供共享的辦公空間。

最近的報(bào)告顯示，盡管WeWork一直以驚人的速度增長(zhǎng)，而且在2018年的收入達(dá)到將近20億美元，但是它的虧損增長(zhǎng)速度更快。為了支持其快速增長(zhǎng)，WeWork一直在拼命地融資，自成立以來已吸引了近130億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本，最近的一次融資活動(dòng)對(duì)該公司的估值為470億美元。

WeWork歷年的營(yíng)收和虧損額

無論以何種標(biāo)準(zhǔn)衡量，WeWork的估值都是非常高的。

WeWork即將迎來10周年，但它從未盈利，而且虧損也在加速擴(kuò)大。相比之下，大科技公司Facebook、谷歌、Airbnb和Salesforce在達(dá)到WeWork的年齡時(shí)，現(xiàn)金流都是正數(shù)。

WeWork的基本商業(yè)模式本質(zhì)上是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)樗脭?shù)十年的長(zhǎng)期租賃承諾進(jìn)行套利，以為客戶提供靈活的短期租賃(通常只有一個(gè)月)。WeWork的押注在牛市中可能會(huì)得到回報(bào)，但它至今還沒有實(shí)現(xiàn)盈利，盡管自WeWork推出以來，人們對(duì)靈活辦公空間的需求每年都在增長(zhǎng)。

WeWork的入住率在2018年有所下降，這或許是未來兩年全球市場(chǎng)狀況將變得更加疲軟的一個(gè)先兆。

我們已從與WeWork最接近的同類公司IWG(在Regus品牌名稱下經(jīng)營(yíng))中見證了這一領(lǐng)域很容易受繁榮/蕭條周期的影響。Regus于20世紀(jì)80年代末成立，并迅速發(fā)展成為世界上最大的臨時(shí)辦公空間提供商。但2003年，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，辦公空間需求大幅降低，Regus被迫在美國(guó)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。隨后，它進(jìn)行了重組并繼續(xù)進(jìn)行全球擴(kuò)張。在2008年經(jīng)濟(jì)衰退之后，Regus的市場(chǎng)需求再次疲軟，在接下來的兩年中，Regus的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分別減少了52%和66%。比較而言，WeWork的資產(chǎn)負(fù)債表更弱，而且還沒有經(jīng)歷過——更不用說證明它能夠經(jīng)受住——經(jīng)濟(jì)衰退的考驗(yàn)。

Regus與WeWork享受的估值溢價(jià)完全不同。Regus母公司IWG規(guī)模和WeWork差不多，在過去兩年中，其營(yíng)收和凈利潤(rùn)分別獲得了11%和17%的年增長(zhǎng)率。盡管如此，IWG的市值目前僅為其營(yíng)收的一倍左右，而WeWork的估值已是其營(yíng)收的20倍。怎樣才能解釋這種差距呢？

誠然，WeWork的增長(zhǎng)速度比Regus快得多，但該公司還沒有證明它可以從迅速增加的營(yíng)收中獲得具有吸引力的利潤(rùn)。與傳統(tǒng)的辦公布局相比，WeWork確實(shí)具有減少租戶辦公空間需求的優(yōu)勢(shì)。它可以有效地將新購置的(或租賃的)建筑物轉(zhuǎn)換成可出租的辦公空間。但這些都是對(duì)這一領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)的微小改進(jìn)，并不能證明它享受的20倍的估值溢價(jià)是合理的。投資者肯定是以完全不同的方式來看待WeWork的業(yè)務(wù)潛力的。

什么驅(qū)動(dòng)估值像流星般躥升

有三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素似乎在起作用。這聽起來與科技行業(yè)過去的像流星般轉(zhuǎn)瞬即逝的企業(yè)驚人地相似。

1.WeWork創(chuàng)造了一個(gè)獨(dú)特的、引人入勝的品牌故事。

值得贊揚(yáng)的是，十年前，WeWork的創(chuàng)始人認(rèn)識(shí)到，一些員工渴望擁有一個(gè)更加積極的工作環(huán)境，一個(gè)能夠增進(jìn)社會(huì)互動(dòng)、福祉、工作效率、創(chuàng)造力和幸福感的工作環(huán)境。他們的需求尚未得到滿足。WeWork創(chuàng)始人們進(jìn)一步推斷，他們可能會(huì)有機(jī)會(huì)擴(kuò)大WeWork的品牌承諾，以改善我們生活、我們開派對(duì)、我們聯(lián)網(wǎng)、我們鍛煉、我們學(xué)習(xí)、我們關(guān)心我們的孩子、我們?cè)O(shè)計(jì)辦公空間的方式等。

這一愿景突顯了WeWork耐人尋味的品牌故事。該公司首席執(zhí)行官將其描述為一種“意識(shí)狀態(tài)”，而不只是一家沉悶的房地產(chǎn)公司。正如英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》所指出的：

“只有當(dāng)它能夠證明自己遠(yuǎn)不止是一家提供靈活辦公空間的公司時(shí)，WeWork的巨額估值溢價(jià)才是合理的。這可能就是它擴(kuò)展其他輔助服務(wù)的原因。這些服務(wù)包括社交網(wǎng)絡(luò)Meetup、編程培訓(xùn)機(jī)構(gòu)Flatiron School以及位于紐約的一所名為WeGrow的幼兒園——每年的學(xué)費(fèi)將達(dá)到3.6萬美元。與西班牙沖浪池公司W(wǎng)avegarden的協(xié)同效應(yīng)更令人難以想象。2016年，WeWork收購了Wavegarden改善的部分股權(quán)。”

從本質(zhì)上說，WeWork將自己定位為一個(gè)“生活方式平臺(tái)”，聲稱它的整體價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其單個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值。但幾乎沒有證據(jù)表明，WeWork的基本業(yè)務(wù)模式證明了這種估值溢價(jià)的合理性。這種估值通常只出現(xiàn)在真正的科技平臺(tái)上，這些科技平臺(tái)往往享有極高的利潤(rùn)率、強(qiáng)大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、客戶鎖定能力和強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。相比之下，WeWork是一種資本密集型的周期性業(yè)務(wù)，具有固有的、一般的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率、較高的客戶流失率、有限的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和未經(jīng)證實(shí)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

而且，目前尚不清楚WeWorks剛剛起步、尚且微不足道的輔助服務(wù)——WeLive(帶家具的公寓)、Rise By We(健康中心)和WeGrow(學(xué)校)——是否能夠從WeWork辦公空間租賃者手的錢包中再獲得額外的收入，或憑借其自身的影響力產(chǎn)生有吸引力的回報(bào)。WeWork的核心服務(wù)和輔助服務(wù)主要面向不同的消費(fèi)者群體——精通技術(shù)的、積極向上的千禧一代人——如果他們成功了，他們可能會(huì)不再使用WeWork的服務(wù)；如果他們不成功，他們可能不再需要或負(fù)擔(dān)不起WeWork的服務(wù)。

因此，WeWork很可能會(huì)需要克服較高的客戶流失、周期性影響以及持續(xù)昂貴的銷售和營(yíng)銷成本，才能保持其核心業(yè)務(wù)的高占用率和輔助服務(wù)的用戶。

2.商業(yè)媒體經(jīng)常強(qiáng)調(diào)WeWork品牌故事中滿足人們需求的角度，而沒有質(zhì)疑WeWork商業(yè)模式的可行性。

吸引媒體報(bào)道對(duì)于努力打造獨(dú)特品牌形象的公司來說至關(guān)重要。在這方面，媒體一直是WeWork的一個(gè)非常有價(jià)值的盟友，幫助報(bào)道了WeWork的不同的業(yè)務(wù)策略，包括從WeWork每年為數(shù)千名員工舉辦奢華的酒會(huì)(被稱為夏令營(yíng))到其工作場(chǎng)所無限量提供的啤酒，再到不斷擴(kuò)大的新服務(wù)范圍，再到其最近頒布的員工膳食素食政策。

WeWork是否成功地打造了獨(dú)特的企業(yè)文化？《紐約時(shí)報(bào)》最近發(fā)表的一篇關(guān)于WeWork客戶體驗(yàn)的文章似乎給出了肯定的答案。

“WeWork認(rèn)為它為其成員提供了更高的社會(huì)組織感，這是正確的。加入WeWork，你會(huì)感覺在一種奇怪的基底上輕輕地飄浮，既不完全漂泊，也不完全錨定，以新穎的波形松散地與他人建立聯(lián)系。這種關(guān)系類似于獨(dú)立承包商之間的交易、同事之間的合作、陌生人之間的調(diào)情以及朋友之間的親密關(guān)系——只要他們混淆了這些事情之間的界限，他們最終會(huì)覺得自己不是WeWork人。”

這可不是普通的臨時(shí)辦公空間租賃公司！

3.作為一家大型風(fēng)投公司，軟銀不斷追加投資，這使得WeWork能夠?qū)崿F(xiàn)其大膽的愿景。

近年來，出現(xiàn)了一種新的大型風(fēng)險(xiǎn)投資基金和主權(quán)財(cái)富基金，這極大地增加了投資于科技初創(chuàng)企業(yè)的私人資本規(guī)模。軟銀的愿景基金是此類投資活動(dòng)中迄今最大的參與者，最近它對(duì)Uber(93億美元)、SoFi(10億美元)和其他10家(超過10億美元)企業(yè)的投資就證明了這一點(diǎn)。軟銀甚至從1000億美元的戰(zhàn)備基金中拿出3億美元，在美國(guó)投資了一項(xiàng)遛狗服務(wù)(Wag)。

在基本業(yè)務(wù)模式得到驗(yàn)證、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程建立、客戶行為得到充分理解或競(jìng)爭(zhēng)彈性得到衡量之前，這種前所未有的大規(guī)模投資使得企業(yè)開始迅速增長(zhǎng)。

過去兩年，軟銀對(duì)WeWork的100多億美元投資無疑就是這種情況。這使該WeWork能夠?qū)I(yè)務(wù)擴(kuò)展到92個(gè)城市的550多座建筑，覆蓋32個(gè)國(guó)家和地區(qū)，為27萬多名會(huì)員提供服務(wù)，而它的虧損額也在不斷擴(kuò)大。

事實(shí)上，軟銀去年10月曾計(jì)劃投資160億美元收購WeWork的多數(shù)股權(quán)，但在遭到有限合伙人的非同尋常的阻撓后，它不得不放棄。因此，WeWork不得不在1月份接受軟銀的區(qū)區(qū)20億美元的資金投入。這使該公司的估值比兩個(gè)月前軟銀投資時(shí)的估值高出了80億美元。

但是，超大型風(fēng)險(xiǎn)投資可能會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。過去兩年，軟銀成為WeWork唯一的股權(quán)資本來源，使該公司及其自身處于弱勢(shì)地位。

毫無疑問，WeWork在未來幾年將需要額外的現(xiàn)金，以抵消其每年超過10億美元的燒錢速度，并支付到2023年分階段到期的180億美元長(zhǎng)期租賃費(fèi)用。

軟銀的出資方已表示不愿向WeWork提供額外資本，迫使該公司不得不到其他地方尋求融資。事實(shí)上，軟銀的上一筆投資中只有一半是新的資金，其余則用于以較低的估值收購現(xiàn)有股東的股票。

由于WeWork高達(dá)470億美元的估值還沒有得到獨(dú)立驗(yàn)證，如果沒有較低的估值和/或其他對(duì)投資者有利的條件，風(fēng)投公司很可能會(huì)拒絕提供新的資本。

大約一年前，WeWork發(fā)行的債券被評(píng)為垃圾債券，此后表現(xiàn)一直遜于企業(yè)高收益指數(shù)，這表明投資者對(duì)WeWork不斷擴(kuò)大的虧損和疲弱的資產(chǎn)負(fù)債表感到擔(dān)憂。

在債務(wù)水平上升和GDP增長(zhǎng)放緩的情況下，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定表示擔(dān)憂。顯然，WeWork的籌資前景將受到全球經(jīng)濟(jì)衰退的進(jìn)一步制約。

在一家實(shí)力雄厚的大型風(fēng)投公司的幫助下，憑借商業(yè)媒體廣泛報(bào)道的耐人尋味的企業(yè)愿景，以及(目前)大量滿意的客戶，WeWork已成為美國(guó)市值第二高的私人科技公司(僅次于Uber)。

但創(chuàng)始人們雄心勃勃地想要以高速增長(zhǎng)/大規(guī)?；I資的方式運(yùn)營(yíng)公司，這迫使WeWork始終將全球擴(kuò)張置于盈利之上。這讓公司面臨很大風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)負(fù)債表疲弱，運(yùn)營(yíng)虧損嚴(yán)重且長(zhǎng)期虧損，未來融資前景不確定，以及臨時(shí)工作場(chǎng)所需求可能會(huì)首次出現(xiàn)下滑。過去的經(jīng)驗(yàn)表明，其他以高速增長(zhǎng)/大規(guī)?；I資的方式運(yùn)營(yíng)的公司，最終的結(jié)局非常糟糕。

WeWork并不是唯一熱衷于追求高增長(zhǎng)的公司

Uber憑借軟銀愿景基金超過90億美元的投資，在全球打車服務(wù)市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。但它的超速增長(zhǎng)戰(zhàn)略是建立在六個(gè)關(guān)鍵的假設(shè)之上的，所有這些假設(shè)都被證明是錯(cuò)誤的或尚待證明的。

Uber輕資產(chǎn)的商業(yè)模式和強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將使其能夠?qū)崿F(xiàn)巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并在其進(jìn)入的每個(gè)市場(chǎng)上都能夠獲得無可辯駁的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

Uber成功的巨額融資將為其提供充足的現(xiàn)金儲(chǔ)備，以推動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并建立全球控制權(quán)和定價(jià)權(quán)。

Uber的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和復(fù)雜的人工智能算法將有助于打造卓越的打車服務(wù)，從而縮短乘客和司機(jī)的等待時(shí)間，提高司機(jī)的工作效率，進(jìn)而使Uber能夠提供較低的票價(jià)、具有吸引力的司機(jī)薪酬和企業(yè)盈利能力這三重目標(biāo)。

在消費(fèi)者的支持下，Uber可能會(huì)粗暴對(duì)待市政府，而市政府將不愿或無法限制其不斷擴(kuò)張的業(yè)務(wù)，即便是它們認(rèn)識(shí)到Uber的業(yè)務(wù)優(yōu)先事項(xiàng)往往與可持續(xù)、高效的公共交通、減少擁堵以及為不斷增長(zhǎng)的城市就業(yè)人口提供足夠補(bǔ)償?shù)墓舱吣繕?biāo)相沖突。

Uber的城市移動(dòng)平臺(tái)和龐大的打車服務(wù)司機(jī)基礎(chǔ)將為該公司提供各種機(jī)會(huì)擴(kuò)展到其他“最后一英里”業(yè)務(wù)，從而推動(dòng)盈利增長(zhǎng)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，資本市場(chǎng)的可用資金與留存的企業(yè)收益相結(jié)合，將為它向自動(dòng)駕駛汽車業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡提供資金。

雖然Uber確實(shí)已經(jīng)成為世界上最大的打車服務(wù)公司，但它也以比歷史上任何一家初創(chuàng)公司更快的速度在燒錢。在Uber十周年快要到來之際，該公司正計(jì)劃進(jìn)行一次歷史上規(guī)模最大的IPO。去年，該公司運(yùn)營(yíng)虧損近40億美元，增長(zhǎng)速度放緩，監(jiān)管方面的擔(dān)憂加劇。此外，Uber首席執(zhí)行官達(dá)拉-科斯羅薩西(Dara Khosrowshahi)最近承認(rèn)，在他的美國(guó)核心打車服務(wù)業(yè)務(wù)中，“我并不認(rèn)為我們能夠很快實(shí)現(xiàn)盈利。”

Bird也是一家進(jìn)行超大規(guī)模融資的公司，它的品牌故事引人入勝——成人電動(dòng)滑板車將改變城市交通！它成為有史以來估值最快超過10億美元的初創(chuàng)企業(yè)。Bird公司成立于2017年9月，在結(jié)束了C輪融資后，不到9個(gè)月就變成了獨(dú)角獸。這輪融資使其總?cè)谫Y超過15億美元，估值為20億美元。

Bird公司利用其獲得的充足的風(fēng)險(xiǎn)投資資金以驚人的速度擴(kuò)張。在公司成立的頭14個(gè)月里，Bird公司在120多個(gè)城市投放了電動(dòng)滑板車，從阿肯色州的拉塞爾維爾到美國(guó)的洛杉磯，以及更遠(yuǎn)的巴黎、安特衛(wèi)普、特拉維夫、倫敦和墨西哥城。

但是，就像許多先前迅速擴(kuò)張而來不及驗(yàn)證其關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式的企業(yè)一樣，Bird公司很快就在其全球經(jīng)營(yíng)過程中遇到了各種問題。

耐用性和成本

在運(yùn)營(yíng)的第一年，Bird公司發(fā)現(xiàn)，在它的每輛成本為550美元的電動(dòng)滑板車中，大多數(shù)電動(dòng)滑板車共享使用時(shí)間都不到兩個(gè)月。事實(shí)證明，這兩個(gè)關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)比最初預(yù)期的要糟糕得多，這削弱了公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。為了實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，Bird公司不得不將電動(dòng)滑板車的使用壽命延長(zhǎng)一倍，將單位購置成本降低三分之一，以及提高租賃價(jià)格，或?qū)⑦@三者結(jié)合起來。與此同時(shí)，該公司最近宣布裁員5%。

安全

在建立先發(fā)優(yōu)勢(shì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，電動(dòng)滑板車公司經(jīng)歷了令人煩惱的高比率的騎手受傷和與維護(hù)有關(guān)的安全問題。美國(guó)疾病控制中心首次啟動(dòng)了一項(xiàng)有關(guān)電動(dòng)滑板車安全的研究。此前，越來越多的報(bào)告稱，電動(dòng)滑板車事故導(dǎo)致創(chuàng)傷中心客流量猛增，這些創(chuàng)傷包括劃傷、骨折、嚴(yán)重頭部受傷和死亡。

早期跡象表明，大多數(shù)事故是由于跌倒(而不是與其他車輛相撞)造成的，98%的受害者沒有戴頭盔。按照Bird公司希望運(yùn)營(yíng)的規(guī)模，該公司在未來幾年可能面臨越來越多的與安全相關(guān)的監(jiān)管要求。

競(jìng)爭(zhēng)激烈程度

Bird公司的先發(fā)優(yōu)勢(shì)、高初始增長(zhǎng)和樂觀的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)引發(fā)了風(fēng)投熱潮，很快就催生了眾多電動(dòng)滑板車競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括Lime、Scoot、Skip、Spin、Jump(Uber旗下)和Lyft。事實(shí)上，就騎行次數(shù)或營(yíng)收而言，Bird公司已不再是全球電動(dòng)滑板車市場(chǎng)的領(lǐng)先者，而且把燒錢速度最快的榮譽(yù)拱手讓給了Lime。

監(jiān)管反彈

借鑒Uber的做法，Bird公司首席執(zhí)行官特拉維斯-范德贊登(Travis Vander Zanden)(前Uber和Lyft高管)未經(jīng)市政府許可就迅速啟動(dòng)了電滑板車業(yè)務(wù)。Bird公司的先暫后奏的做法適得其反，后來舊金山市政府禁止了電動(dòng)滑板車業(yè)務(wù)，而且準(zhǔn)備試點(diǎn)一個(gè)有許可證的項(xiàng)目。該項(xiàng)目在最初將Bird公司排除在外。

雖然Bird公司最終確實(shí)獲得了舊金山的運(yùn)營(yíng)許可證，但它現(xiàn)在必須與其他三家電動(dòng)滑板車運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)，所有這些運(yùn)營(yíng)商都有電動(dòng)滑板車數(shù)量上限。在Bird公司的家鄉(xiāng)圣莫尼卡和丹佛也發(fā)生了類似的情況，而其他城市則徹底禁止了電動(dòng)滑板車運(yùn)營(yíng)(例如，紐約的比弗利山)。Bird公司的先發(fā)優(yōu)勢(shì)到此結(jié)束。

鑒于這些不利的因素，人們對(duì)于Bird公司剛剛推出時(shí)的欣喜已讓位于對(duì)其業(yè)務(wù)發(fā)展前景的更清醒的認(rèn)識(shí)。在市場(chǎng)份額上取得領(lǐng)導(dǎo)地位已不再是首席執(zhí)行官的首要任務(wù)。Bird公司已開始放慢擴(kuò)張速度，并轉(zhuǎn)向了一種新的商業(yè)模式。在這種商業(yè)模式下，它將授權(quán)獨(dú)立承包商使用其品牌和平臺(tái)，這些承包商負(fù)責(zé)電動(dòng)滑板車的采購、充電和維護(hù)。Bird公司的輕資產(chǎn)的、類似Uber的商業(yè)模式可能最終無法解決其面臨的挑戰(zhàn)。但至少就目前而言，該公司已經(jīng)放棄了高速增長(zhǎng)/籌資的經(jīng)營(yíng)方式。

首席執(zhí)行官范德贊登解釋說：

“最重要的是注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這意味著降低每次騎行虧損的金額。如果在沒有良好的經(jīng)濟(jì)條件下你還在肆無忌憚地發(fā)展，那么你就會(huì)失去對(duì)自己命運(yùn)的控制。你也許可以在短期內(nèi)獲得一些風(fēng)險(xiǎn)投資，但最終如果你不能建立一家好的企業(yè)，誰知道這會(huì)把你帶到哪里去呢。”

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

擁有引人入勝的品牌故事和似乎無限的風(fēng)險(xiǎn)投資資金的下一代企業(yè)家，最好聽聽范德贊登的建議。

上面提到的每個(gè)案例都表明，先發(fā)優(yōu)勢(shì)通常并不像人們所說的那樣具有優(yōu)勢(shì)，特別是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很小而且IP很容易復(fù)制的情況下。

風(fēng)險(xiǎn)投資社區(qū)的錯(cuò)失恐懼癥(FOMO)常常驅(qū)使風(fēng)投公司產(chǎn)生一種從眾心態(tài)，從而在還沒有充分了解新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀之前，就開始投入大量的資金，瘋狂追逐尚未驗(yàn)證的市場(chǎng)，從而創(chuàng)造出了太多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華爾街現(xiàn)在正急切地等待著大量的IPO。他們希望從Lyft開始，通過IPO進(jìn)行大規(guī)模融資，從而支持正在虧損的業(yè)務(wù)。

在本周晚些時(shí)候排隊(duì)為未兌現(xiàn)品牌承諾的Lyft注入更多資金之前，投資者應(yīng)該認(rèn)真思考一下，導(dǎo)致該公司迄今為止嚴(yán)重虧損的多重原因是否可能很快改變。Uber和其他企業(yè)也是如此，它們?cè)谕顿Y者的推動(dòng)下瘋狂的擴(kuò)張，爭(zhēng)奪全球主導(dǎo)地位。但到最后，它們可能都會(huì)銷聲匿跡。

【來源： 騰訊科技】