阿里真的是一個受價值觀驅(qū)動的公司。

這個公司做事，會在商業(yè)和社會之間，試圖達(dá)成彼此成就的融合。有時候，社會這個詞，可以換成公益。而這樣的案例，在阿里數(shù)不勝數(shù)。

農(nóng)村淘寶背后的農(nóng)村戰(zhàn)略，屬于阿里集團(tuán)三大戰(zhàn)略之一。兩個業(yè)務(wù)——下行業(yè)務(wù)（城市商品銷往農(nóng)村）和上行業(yè)務(wù)（農(nóng)產(chǎn)品銷往城市），推進(jìn)難度空前，尤其是上行業(yè)務(wù)。

農(nóng)村淘寶的難度在于，它要將原本對應(yīng)農(nóng)貿(mào)市場的絕大部分農(nóng)村和農(nóng)民的產(chǎn)銷體系，向更能發(fā)揮溢價的品牌零售渠道傾斜。在此過程中，讓分散的個體農(nóng)民生產(chǎn)種植，實現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一銷售的全鏈路作業(yè)，需要阿里每年不惜投入百億級商業(yè)資源。

雖然農(nóng)民和農(nóng)村得以撬動阿里參與的最初利益點(diǎn)，只是富有地方優(yōu)勢的特色農(nóng)產(chǎn)品。然而阿里要反饋給農(nóng)村社會的，卻是一個長期的 " 脫貧致富 " 工程。

中國古話常說，" 授人以魚不如授人以漁 "，阿里更像是 " 既要授人以魚，更要授人以漁 "。

這種做事方式在主要服務(wù)大小知名品牌商的天貓平臺，理念出奇的一致。

經(jīng)過 2017 年新零售元年的爆發(fā)式擴(kuò)張，落地新零售戰(zhàn)略的天貓，將要在 2018 年完善 " 品牌數(shù)字化主陣地 " 和發(fā)揮 " 阿里新零售生力軍 " 作用。

無論是國內(nèi)品牌，還是跨國品牌，如何借助天貓的資源支持，把自己在每個渠道的生意做好，天貓當(dāng)作當(dāng)仁不讓的義務(wù)和平臺責(zé)任。

而所謂每個渠道的生意，換個說法，就是線上和線下的生意。以及，線上和線下怎么融合發(fā)力的生意。

這種生意的價值，在阿里那里的總結(jié)，叫做 " 讓天下沒有難做的生意 "。

- 1 - 品牌和零售商需不需要天貓智慧門店？

品牌商線上的生意，大部分是在天貓的旗艦店生意。品牌商線下的生意，則是天貓 2018 年 " 品牌數(shù)字化主陣地 " 的核心任務(wù)。

在天貓內(nèi)部，品牌的數(shù)字化任務(wù)執(zhí)行單位，出自年初組織架構(gòu)調(diào)整后的 " 新零售事業(yè)部 "。葉國暉是這個部門的總經(jīng)理，他們針對品牌商線下生意——數(shù)字化升級的產(chǎn)品，叫做 " 智慧門店 "。

智慧門店計劃在 2018 年走入 2.0 時代，開始主打品牌商組織升級（一把手工程）、品牌商智能導(dǎo)購（借助淘寶和釘釘，發(fā)揮人在購物最后決策中的服務(wù)主動性）。而智慧門店計劃打動 100 家品牌商，撬動 10 萬個門店的利益點(diǎn)，既有工具（魚），也有商業(yè)（漁）。

工具，很好理解。品牌商線下門店的所有資產(chǎn)（門店、貨架和導(dǎo)購），所有鏈路（選品、定價、營銷）全部數(shù)據(jù)化呈現(xiàn)、決策和引流轉(zhuǎn)化。

傳統(tǒng)品牌以實體店為基礎(chǔ)的零售模型，在數(shù)字時代（移動互聯(lián)網(wǎng)）失效的原因，出在人（消費(fèi)者）的消費(fèi)和行為軌跡，不再受限于線下實體空間、時間所固化的商業(yè)路徑。

也就是說，無論是流量維度的營銷露出，還是訂單維度的購買轉(zhuǎn)化，原來依靠人（有限度的活動半徑）和店（固定的商業(yè)場景）達(dá)成的價值觸發(fā)，已經(jīng)不起作用。

這是一個連 iPhone 手機(jī)，這個商品力超一流的品牌，都要服從場景需求的時代（比如夜間的人臉識別功能）。人的需求（商品和服務(wù)）開始服從場景的價值重構(gòu)，導(dǎo)致人獲取商品和服務(wù)的場景邏輯，讓承載商品銷售和服務(wù)交付的實體門店、商業(yè)鏈路，必須在數(shù)字化升級的維度下，才能匹配人所需的場景感。

不過，這種理解，思維容易走偏。因為單純的將傳統(tǒng)門店做數(shù)字化升級（智慧門店），天貓的技術(shù)化接入，只需要一到兩周即可完成，而且全部免費(fèi)接入。

也就是說，給品牌商一套工具，屬于阿里這種級別的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，所能提供的標(biāo)配資源。

如果新零售是這樣一門生意，或許對得起阿里的技術(shù)實力，但一定對不起新零售的時代價值。

阿里的新零售，或者說天貓的智慧門店計劃，終極目的是通過對品牌商門店的數(shù)字化升級，帶動品牌商的品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型。依托阿里的所有新零售資源，打通品牌商線上和線下的零售運(yùn)營能力。

天貓智慧門店，就是天貓和品牌商一起，從門店數(shù)字化升級（工具賦能）開始，促進(jìn)品牌商商的數(shù)字化經(jīng)營能力的升級（商業(yè)升級）。并且基于數(shù)字化工具，構(gòu)建品牌商數(shù)字化運(yùn)營場景的全方能能力（品牌升級）。

工具－商業(yè)－品牌的三個層次升級，天貓做這些事情的心態(tài)，對應(yīng)上文所述的 " 達(dá)成商業(yè)和社會 " 成就彼此的融合。

品牌商，屬于商業(yè)社會的一部分，是服務(wù)人（消費(fèi)者）的生活所需的前端商業(yè)單位。因此，讓品牌商做好生意，從大勢來講，就是讓社會供給和消費(fèi)，變得更好。

這就是天貓智慧門店，為什么 " 既要授人以魚，更要授人以漁 " 的原因。

騰訊智慧零售，為實體零售商提供的七種武器（小程序、微信支付等），只給予工具，沒有商業(yè)和品牌的賦能，零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏內(nèi)生驅(qū)動力。也就是說，給予了工具，并不等于零售企業(yè)的能力就一定會成長。

- 2 - 新零售智慧：選阿里？選騰訊？

阿里和騰訊的零售業(yè)務(wù)模式，以及與零售品牌關(guān)系的界定，外界有一個有趣的比喻：

騰訊是市場經(jīng)濟(jì)，講究各個品牌之間的自由競爭生長，即便外界更認(rèn)為其叫 " 養(yǎng)狼模式 "。因為同為騰訊體系的滴滴和美團(tuán)、京東和拼多多，彼此之間也是允許甚至無所謂 " 撕咬 " 競爭。

     騰訊的邏輯是品牌的成長不能主動介入，應(yīng)該讓其自由生長。只有經(jīng)歷了風(fēng)雨的磨練（養(yǎng)狼模式），才能健康的面對外界更殘酷的競爭。

阿里是新型市場經(jīng)濟(jì)——新零售大軍萬馬奔騰、八路縱隊分工明確。講究整齊劃一往前跑，并具備單個裂變的潛能。阿里深度介入每一個子單元的成長模式和節(jié)奏速度，為此阿里對少部分合作品牌，需要予以全資合作的方式，完善其升級改造的效果。

阿里的邏輯更清楚，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長時間、體系化和協(xié)同化的戰(zhàn)略。單純依靠公司自己的自由生長，會因為原先公司的企業(yè)文化、組織體系和發(fā)展目標(biāo)的慣性，導(dǎo)致其自由生長的速度和方向都會走偏。

兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在零售業(yè)的對比說法，其實欠缺一個更深問題沒說清楚：一個品牌和零售企業(yè)，應(yīng)該選擇哪條合適的模式，在這個說法里，是找不到答案的。

第一，阿里并非全資所有投資入股的公司。零售業(yè)資產(chǎn)中，除了銀泰百貨和餓了么，其他諸如優(yōu)酷、高德、大麥、UC 都并非實體零售企業(yè)。

第二，縱然是阿里全資的零售類兩家公司，都有必須全資的不可逆趨勢。一個是 5 年前兩家公司創(chuàng)始人打下的基礎(chǔ)，一個是在融資和業(yè)務(wù)體量都走到極致之后，需要更大的資源和商業(yè)模式配置其業(yè)務(wù)升級。

第三，除此之外，阿里對零售業(yè)和品牌商的更多接入，來自對生長和成長的本質(zhì)認(rèn)知不同。

阿里的生長，是對一個個體在學(xué)生狀態(tài)的深度扶持。阿里扮演著導(dǎo)師的角色，全面支持學(xué)生的生長。你讓一個學(xué)生自由生長，換來的結(jié)果不能說全部，但很多確實只能是走偏式的野蠻或惰性生長。在當(dāng)下的新零售初期，所有的品牌商和傳統(tǒng)零售商，都是學(xué)生。區(qū)別只是像銀泰、大潤發(fā)很快會成長為大師兄。

騰訊的成長，是對一個團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的資源支持。騰訊扮演著投資人的角色。你需要資金、技術(shù)甚至高管團(tuán)隊，騰訊都會給予支持。但公司永遠(yuǎn)是你的，公司的發(fā)展目標(biāo)、成長方式和節(jié)奏，其實要由自己負(fù)責(zé)。成長的不夠健康，投資人看不到回報，其實會適當(dāng)選擇退出。

騰訊這個投資人，在實體品牌或零售業(yè)的賦能，是基于自己摸索出一套完整清晰的商業(yè)模式（新零售轉(zhuǎn)型方案），在借助騰訊的流量資源、技術(shù)和工具，自己去成長。

阿里這個導(dǎo)師，提供的重新定義自身整個體系，并且因材施教，從知識體系和方法論層面，重新塑造一個人才。如果這個人才因為課題方向特殊，或自身特點(diǎn)特殊，導(dǎo)師會干脆收到身邊做助教，跟隨導(dǎo)師長期生長。導(dǎo)師對學(xué)生，需要負(fù)責(zé)到底，負(fù)責(zé)他們學(xué)成畢業(yè)。

作為傳統(tǒng)零售和品牌商，看清楚自己是一個學(xué)生，還是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，才是選擇阿里或騰訊的思考出發(fā)點(diǎn)。

只是需要特別注意的是，新零售時代的商業(yè)背景，怎么有足夠的市場空間，給予這么多傳統(tǒng)品牌商和零售商，創(chuàng)造出彼此不同的個性化模式？

這個時代的商業(yè)背景，按照阿里集團(tuán) CEO 張勇的話來說，缺乏 " 獨(dú)立流量入口、獨(dú)立數(shù)字化能力、完整零售體系 " 的三個基本點(diǎn)，是不太可能具備摸索出自己的新零售創(chuàng)業(yè)模式的。

來源：36氪