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在爭點位累了的時候，停下來歇一歇，反思一下還是好的。行業(yè)喧囂熱鬧的大環(huán)境下，更是需要審時度勢、深耕細(xì)作，惟其如此方才有可能在接下來的高階競爭中居于前列。

為點位盲目擴(kuò)張摁下“暫停鍵”

在全國鋪設(shè)30萬個左右點位的體量，曾是無人貨架行業(yè)認(rèn)定的頭部梯隊劃分線。

在草莽生長階段，點位數(shù)量的確是競爭的一個關(guān)鍵因素。3萬個點位，基本相當(dāng)于將一線城市50人以上的優(yōu)質(zhì)辦公場景實現(xiàn)了覆蓋。不過，單純從點位數(shù)量上，還無法分出優(yōu)劣。因為，無人貨架歸根結(jié)底是一門零售生意，擺貨架只是第一步，中后期的運營也是考驗企業(yè)實力的重要因素。因此，真正有實力、有內(nèi)涵的平臺，則是在悶聲做深、打透。

那么，怎樣算是做深、打透呢？首要的一點就是要抱著“除BUG”的心態(tài)去對既有的點位進(jìn)行優(yōu)化，以可持續(xù)而非一錘子買賣的標(biāo)準(zhǔn)去做調(diào)整，即便是在新開拓點位上也是抱著試水、試錯的心態(tài)去部署，這種調(diào)整雖然會有陣痛，但從長遠(yuǎn)發(fā)展而言，這才是理性的決策。

如此來看，比起追求看似很多的數(shù)字，拿下有質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)點位更有“含金量”，能可持續(xù)運營下去。這比單純的為點位而點位，更有競爭優(yōu)勢。而可以預(yù)見的是，今年點位之戰(zhàn)將會消停，運營和供應(yīng)鏈之戰(zhàn)將取而代之成為整個無人貨架乃至無人零售、新零售行業(yè)的一致風(fēng)向所在。

供應(yīng)鏈：無人貨架的“心臟”

這是個在游戲開局之時，便已被不少人看到的問題。

只不過，在行業(yè)早期的擴(kuò)張階段，有無供應(yīng)鏈做支撐可能不會看到明顯差距。而一旦戰(zhàn)局拉開，問題便逐漸浮出水面。

回看現(xiàn)在面臨較大調(diào)整甚至存亡問題的無人貨架項目，失敗的共因皆為缺失靠譜兒的供應(yīng)鏈，而具體情況又可大體分為兩種：

第一種，大規(guī)?？焖俨键c后“猝死”。一方面，大規(guī)模野蠻擴(kuò)張伴生的劣質(zhì)點位，流水不高卻有極高的貨損率，長期消耗企業(yè)投入；另一面，迅速擴(kuò)張之后沒有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈作為供給，導(dǎo)致滋生諸多沒有經(jīng)營回收的“死架”。

第二種，雖然穩(wěn)步慢走，但由于沒有供應(yīng)鏈核心，始終無法邁開步伐，點位到達(dá)一定位置后，便受制于運營能力難以增加，這種“慢性病”在互聯(lián)網(wǎng)電商這種舍命狂奔的行業(yè)中，無異于另一種“等死”。

從野蠻生長到高階競爭 精細(xì)化運營見頭部企業(yè)實力

無人貨架的2018最不需要的就是瘋狂擴(kuò)張。告別野蠻生長的無人貨架，將進(jìn)入以精細(xì)運營為主的競爭新階段。這也是行業(yè)的高水平競爭所在。

以便利購為例，去年年中才正式上線，是無人貨架行業(yè)的后來者，并不具備先發(fā)優(yōu)勢。之所以能趕超成為行業(yè)頭部企業(yè)，協(xié)同和供血是關(guān)鍵。

協(xié)同上，便利購本身就是每日優(yōu)鮮從到家到辦公室的業(yè)務(wù)場景延伸。這背后的邏輯是，無人貨架這一業(yè)態(tài)實際上不是與電商割裂的，而是有著天然的關(guān)系。其先切中的是辦公場景，但是卻無法脫離供應(yīng)鏈去賦能。這正是對無人貨架行業(yè)能力孰優(yōu)孰劣的一大重要考量的維度。

供血上，具體來看，可以分為點位開拓上的“精”、運營上的“細(xì)”、團(tuán)隊上的“強(qiáng)”。這其中，點位之“精”，是要有所為有所不為，不是所有的網(wǎng)點都值得精細(xì)運營。以便利購為例，其對優(yōu)質(zhì)點位的定位是：辦公人員規(guī)模50人以上、非對外開放企業(yè)、可產(chǎn)生消費區(qū)域（公共區(qū)域、非消費區(qū)域、隱蔽區(qū)域禁止開拓）?？梢钥闯?，這是相對而言比較嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)。

而運營之“細(xì)”，則是為優(yōu)質(zhì)的點位帶來高精深的運營加碼，也就是好馬配好鞍，好點位只有細(xì)運營才能稱得上是好點位。這一點，懂懂筆記認(rèn)為，便利購的做法同樣值得行業(yè)借鑒。其在從源頭把控點位質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)點位確保穩(wěn)定的訂單量、單點日營業(yè)額以及用戶復(fù)購的同時，構(gòu)建了全方位數(shù)據(jù)指導(dǎo)下的運營體系，這讓其不僅在點位拓展上，而且在商品運營、用戶運營及履約交付的各鏈條上都能實現(xiàn)數(shù)據(jù)監(jiān)控。

此外，精細(xì)運營除了高管的決策和管理，還離不開一個強(qiáng)大的團(tuán)隊去執(zhí)行。據(jù)懂懂筆記了解，像便利購內(nèi)部就有比較剛性的績效考核和淘汰機(jī)制，賞罰分明，注重價值實現(xiàn)，從招聘環(huán)節(jié)就嚴(yán)格把關(guān)，以此打造了一支可謂精兵強(qiáng)將的運營團(tuán)隊。

這種從點位到運營到團(tuán)隊，三位一體正是便利購賴以發(fā)展的三個原則，即，堅持精細(xì)化運營的理念，堅持優(yōu)質(zhì)點位的拓展原則，堅持精兵強(qiáng)將的團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)。

懂懂筆記認(rèn)為，這其實不只是便利購，上述三個原則對任一家有長遠(yuǎn)發(fā)展意愿而非盲目追趕風(fēng)口的無人貨架平臺都適用。畢竟，無人貨架看似進(jìn)入門檻和投入成本不大，但其實整個鏈條復(fù)雜，涉及的環(huán)節(jié)也比較多，只有精細(xì)運營，才能有所作為。

如數(shù)據(jù)顯示，便利購的日均訂單量已突破30萬，較去年12月增長了4倍多；員工人數(shù)上，便利購擁有超2500名員工，這一數(shù)字較今年1月增長了2.5倍。這種成績的取得，其實與每日優(yōu)鮮的前置倉與供應(yīng)鏈賦能有很大關(guān)系，解決了無人貨架日常SKU和鮮食品類的倉儲和及時補貨問題，這對于缺少生鮮電商基因的一般無人貨架平臺而言，則是一個很大的挑戰(zhàn)。這或許也能解釋，為什么果小美日前發(fā)聲表示將做出“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，主攻云端電商和現(xiàn)有貨架的精細(xì)化運營。

結(jié)束語

無人貨架確實是有剛需，但也有被資本過度追捧而造成過熱的現(xiàn)象。未來，誰能站在金字塔尖？

看似門檻低、但實際上做起來并不容易，需要多維度、全鏈條的能力加碼才能玩得轉(zhuǎn)。相信這是無人貨架平臺們在行業(yè)邁入調(diào)整期后的一致心得。盡管在點位野蠻擴(kuò)張階段大家玩的都很high，但是隨著競爭的深入，小平臺力不從心是必然的。這不是陣痛，而是優(yōu)勝劣汰。

市場就是這樣無情。幾乎不去留給賽道上亂了陣腳的平臺以補齊短板的時間。沒有窗口期，沒有緩沖時間，上來就是硬仗，接下去更是實打?qū)嵉膶嵙唾Y源整合能力比拼。而對于在去年底獲得2億美元A+B輪融資，也是無人貨架領(lǐng)域最大一筆融資的便利購而言，其要做的其實不只是辦公場景，而是“基于建筑物級別最后100米的連接”，一方面把辦公室場景做深做透，同時，還在探索寫字樓、影院、銀行、社區(qū)等更多場景。

一個信號是，便利購的目標(biāo)是拓展“全場景+全品類”。據(jù)懂懂筆記了解，向高效率的精細(xì)化運營要利潤的便利購，還在積極布局基于機(jī)器視覺的無人柜的研發(fā)，目標(biāo)正是在更多的場景下，更好地服務(wù)更多的用戶，以“讓每個人隨時隨地享受食物的美好”，去深構(gòu)無人+智能+零售的無人零售生態(tài)。

無人零售，未來正來?？赡茉谶@條賽道上，會有更多的賽手中途退場，也會有更多的賽手中途入場。不過，行業(yè)的秩序會由頭部平臺重構(gòu)。甚至說，這一領(lǐng)域的頭部平臺會越來越少，最終或形成一個T型甚至金字塔格局，而每日優(yōu)鮮便利購能否站在塔尖持續(xù)探索無人零售的更多可能，也將隨著供應(yīng)鏈+模式+技術(shù)的不斷升級組合逐漸明朗。

文|懂懂

來源|微信公眾號：懂懂筆記