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騰訊又一次站在風(fēng)口浪尖。作為中國(guó)對(duì)外投資最多的互聯(lián)網(wǎng)公司，這家公司在外延并購(gòu)過(guò)程中有無(wú)失去內(nèi)生增長(zhǎng)成了各方討論的要點(diǎn)。

5月5日，潘亂在其個(gè)人微信公眾號(hào)“亂翻書”發(fā)送了一篇題為《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》的文章。潘亂稱，2010年3Q大戰(zhàn)（即奇虎360與騰訊）后，騰訊以投行思維主導(dǎo)科技公司發(fā)展，其強(qiáng)項(xiàng)變成投資財(cái)技，產(chǎn)品能力和創(chuàng)業(yè)精神正在喪失；賽馬機(jī)制下騰訊內(nèi)部在爭(zhēng)搶同一塊蛋糕而不是共同把蛋糕做大；騰訊在搜索、微博、電商、信息流、短視頻、云等核心戰(zhàn)場(chǎng)不斷潰敗——騰訊沒(méi)有了夢(mèng)想。

這一論斷觸發(fā)了正反雙方的口水戰(zhàn)。意見(jiàn)相反方認(rèn)為，搜索、電商一直是騰訊的軟肋，但騰訊在社交、游戲上的霸主地位無(wú)人能撼動(dòng)，因此用流量和資本構(gòu)建生態(tài)帝國(guó)、有所為有所不為，不失為一種高明的商業(yè)邏輯。

例如2017年年末在烏鎮(zhèn)舉行的第四屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)，強(qiáng)有力地證明了騰訊的存在感。

同往年一樣，比主會(huì)場(chǎng)更吸睛的是烏鎮(zhèn)飯局，其中就有京東劉強(qiáng)東、美團(tuán)王興組成的“東興局”。該飯局上，騰訊董事會(huì)主席兼CEO馬化騰坐“C位”（即中間位置），同桌者包括騰訊參投的各大公司的頭面人物：京東、美團(tuán)、滴滴、58同城、摩拜、知乎、快手，等等。

這也意味著，騰訊的投資組合涵蓋了大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)新貴。BAT以外的互聯(lián)網(wǎng)第二梯隊(duì)多數(shù)站隊(duì)騰訊，成為騰訊生態(tài)帝國(guó)的一員。

外延并購(gòu)和內(nèi)生增長(zhǎng)是相輔相成的，騰訊將前者做到了極致，備受被投資者好評(píng)，但觀察者質(zhì)疑的是騰訊內(nèi)生增長(zhǎng)能力的不足。讓人無(wú)法忽略的事實(shí)是，騰訊近來(lái)受到資本市場(chǎng)的冷遇。三個(gè)多月的時(shí)間里，騰訊控股（00700.HK）股價(jià)從巔峰時(shí)的476港元跌落至382港元，跌幅約20%。

騰訊投資的功與過(guò)

騰訊也是對(duì)外投資最多的互聯(lián)網(wǎng)公司，在投資數(shù)量上遠(yuǎn)超排第二名的阿里巴巴。2016年，騰訊投資75個(gè)項(xiàng)目，阿里巴巴投資37個(gè)項(xiàng)目；2017年，騰訊投資113個(gè)項(xiàng)目，阿里巴巴投資45個(gè)項(xiàng)目。

當(dāng)年的3Q大戰(zhàn)騰訊贏了戰(zhàn)場(chǎng)輸了輿論，騰訊高管研討確定了騰訊兩個(gè)核心能力：資本和流量。之后，騰訊不再過(guò)分追求封閉或內(nèi)生長(zhǎng)模式，用流量輸出、對(duì)外并購(gòu)的方式和合作伙伴實(shí)現(xiàn)共贏互生。在騰訊總辦分工里，來(lái)自投行的兩位高管——總裁劉熾平和首席戰(zhàn)略官詹姆斯·米歇爾分管日常運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃。

《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》一文認(rèn)為，在資本運(yùn)作參與的方式下，投行化的騰訊過(guò)于注重外部機(jī)會(huì)，對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目的發(fā)展變得追漲殺跌失去耐心，開(kāi)始用投資回報(bào)率（ROI）思維衡量新產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比，不少優(yōu)秀產(chǎn)品“可有可無(wú)說(shuō)砍就砍”，內(nèi)生能力并未隨著市值一起增長(zhǎng)，反而不斷失守于核心戰(zhàn)場(chǎng)。

在微博上，騰訊微博日活躍用戶高點(diǎn)曾觸碰至8700萬(wàn)，但該產(chǎn)品在2014年停止運(yùn)營(yíng)；再如短視頻，2013年推出的騰訊微視在2015年3月成為棄子并于2017年3月決定關(guān)閉，彼時(shí)抖音日活躍用戶不足百萬(wàn)。

但在反方看來(lái)，騰訊的核心是社交和游戲，騰訊從未在這兩個(gè)領(lǐng)域失守。微信支付、小程序等正是騰訊產(chǎn)品創(chuàng)新的結(jié)果，有所為有所不為是騰訊的高明之處。用馬化騰的話來(lái)說(shuō)，騰訊倡導(dǎo)去中心化，要把半條命交給合作伙伴。

“有無(wú)夢(mèng)想”的本質(zhì)是探討外延并購(gòu)有無(wú)影響騰訊內(nèi)生增長(zhǎng)。

騰訊投資管理合伙人李朝暉在4月底曾對(duì)媒體表示：“騰訊投資部門決定有很強(qiáng)獨(dú)立性，即使在騰訊內(nèi)部，也需要帶著辯證眼光。比如內(nèi)部某個(gè)業(yè)務(wù)做得不好，我們可能通過(guò)投外部的公司，促進(jìn)雙方在競(jìng)爭(zhēng)中獲得最快成長(zhǎng)。電商業(yè)務(wù)做不好，就打包賣給京東。”

一方面，對(duì)外投資倒逼著騰訊內(nèi)部產(chǎn)品的推陳出新。但另一方面，“某個(gè)業(yè)務(wù)做得不好”時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被騰訊吸納變?yōu)樯鷳B(tài)一員，甚至是“賣給京東”，這對(duì)業(yè)務(wù)線的研發(fā)和激勵(lì)來(lái)說(shuō)絕非好消息。

“重新走一遍，投行化打法也沒(méi)有錯(cuò)”

對(duì)“騰訊無(wú)夢(mèng)”一文，騰訊原高級(jí)執(zhí)行副總裁、騰訊電商控股公司原CEO吳宵光表示了反對(duì)意見(jiàn)。他認(rèn)為，騰訊未來(lái)能做好微信(開(kāi)放生態(tài)、OS化)、游戲、內(nèi)容、支付，已經(jīng)很不錯(cuò)的了，加上外面還投了一堆在各自領(lǐng)域都數(shù)一數(shù)二的公司，其實(shí)沒(méi)想象的那么糟糕。

“重新走一遍，投行化打法也沒(méi)有錯(cuò)。沒(méi)有一家公司可能做好所有的事情，超級(jí)公司谷歌、臉書（Facebook）、蘋果也不過(guò)就是做好一兩樣事。微軟現(xiàn)在也回來(lái)了，不也是把無(wú)關(guān)的事砍掉，聚焦做好操作系統(tǒng)、企業(yè)服務(wù)、office和云。”

在回顧騰訊發(fā)展史上的14個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)過(guò)程中，吳宵光認(rèn)為過(guò)去的騰訊模式是“一站式服務(wù)”：什么都要做，插根扁擔(dān)也能開(kāi)花，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)騰訊必須要有所為有所不為，有些東西你能做好，有的東西你做不好，很多新的領(lǐng)域價(jià)值鏈越來(lái)越長(zhǎng)；相比外面一些創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，拿風(fēng)投（VC）的錢和自己全部身家投入、一天20個(gè)小時(shí)工作，內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)很難有這么強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，包括很多新的模式要管幾千名地面人員等，這與騰訊擅長(zhǎng)的事都不匹配，這時(shí)候需要搭建一個(gè)新的生態(tài)模式。

這一點(diǎn)也得到金沙江創(chuàng)投董事總經(jīng)理朱嘯虎的認(rèn)同。他認(rèn)為騰訊的戰(zhàn)略一直是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司中最清晰的。“騰訊的核心根據(jù)地是社交網(wǎng)絡(luò)、人的連接，一直是流量高地，所以資本流量雙驅(qū)動(dòng)，賦能打造生態(tài)圈，無(wú)疑是最正確的策略。”在他看來(lái)，騰訊自己掌控的都是IP（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）相關(guān)業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)都是靠資本流量賦能：電商、新零售、O2O，無(wú)一例外。

　賽馬機(jī)制的是與非

對(duì)外投資，或許是騰訊賽馬機(jī)制最好的注腳。騰訊推崇內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，幾條業(yè)務(wù)線同時(shí)開(kāi)發(fā)同一產(chǎn)品：最終勝者為王，微信、《王者榮耀》、《絕地求生：刺激戰(zhàn)場(chǎng)》等均是賽馬機(jī)制的產(chǎn)物。

《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》一文卻認(rèn)為，這導(dǎo)致騰訊各部門在同一個(gè)公司里面搶蛋糕，而不是把蛋糕做大。“賽馬其實(shí)是一種土財(cái)主式的資源浪費(fèi)，平均用力說(shuō)明你壓根沒(méi)抓到重點(diǎn)，不知道最核心的突破點(diǎn)在哪。”

上述文章稱，騰訊內(nèi)部的數(shù)據(jù)不互通，騰訊內(nèi)部各部門的沖突和分化導(dǎo)致騰訊在整體上無(wú)法形成統(tǒng)一而強(qiáng)有力的戰(zhàn)略和執(zhí)行。以微信接口為例，騰訊其他部門獲得的微信接口和外部公司一樣。

在反方看來(lái)，無(wú)法用中小公司的邏輯去分析騰訊這樣一家超級(jí)公司。微盟創(chuàng)始人兼CEO孫濤勇稱，內(nèi)部數(shù)據(jù)無(wú)法互通是所有大企業(yè)的通病。3Q大戰(zhàn)后騰訊徹底走向了開(kāi)放的道路，這也是眾多創(chuàng)業(yè)者愿意接受騰訊投資的原因，“流量+資本”是騰訊2012年定下的戰(zhàn)略，騰訊現(xiàn)在最大的戰(zhàn)略其實(shí)是開(kāi)放共贏，連接一切。

騰訊的投資盤子的確在日益壯大。在2017年全球合作伙伴開(kāi)放大會(huì)上，李朝輝曾透露，騰訊整體投資金額超過(guò)千億規(guī)模，體量達(dá)10億美元的公司數(shù)量在50家到100家。與此同時(shí)騰訊還以有限合伙人（LP）的方式投資了二三十家基金。

與阿里的投資風(fēng)格形成鮮明的差異，阿里巴巴往往不惜重金全資收購(gòu)，而騰訊則投資金額有大有小，且大多沒(méi)有控股權(quán)。在泛海投資副總裁原燕飛看來(lái)，這種差異其實(shí)本質(zhì)上是因?yàn)閮杉夜净虿煌?。阿里是零售基因?yàn)橹鞯墓?，而騰訊是社交基因的公司，一家是有變現(xiàn)能力，一家是有流量。

“騰訊是一個(gè)比作者想象的更大的組織和生態(tài)，每一個(gè)部分都在追求自己的理想。把騰訊簡(jiǎn)化成一個(gè)產(chǎn)品的得失、一種戰(zhàn)略的部署、一個(gè)人的意志，都是太狹隘了。”劉熾平回應(yīng)爭(zhēng)議稱，“騰訊確實(shí)有做得還不夠好的地方，那我們就再迎難而上、不斷學(xué)習(xí)、不斷糾錯(cuò)，做得更好。支付、視頻都是從落后到領(lǐng)先的長(zhǎng)期奮斗的鮮活例子。我相信這種彎道超車的產(chǎn)品還會(huì)不斷涌現(xiàn)。”

（來(lái)源：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) ）