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觀察三代中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家，有一個(gè)很有趣的規(guī)律。

生于40~50年代的第一代企業(yè)家，很多都是軍事院校出身；生于50~60年代的第二代企業(yè)家，很多都有教師背景，尤其是大中專(zhuān)院校教師背景；生于60~70年代的第三代企業(yè)家，大多都是工程師背景，他們大多都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，所以基本都是計(jì)算機(jī)類(lèi)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的電腦工程師背景。

表1.1 三代中國(guó)企業(yè)家的不同背景

首先有一些時(shí)代背景方面的原因。

第一代企業(yè)家（部分），從左往右依次為：任正非、王健林、王石

第一代企業(yè)家成長(zhǎng)的時(shí)代，軍隊(duì)背景在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)中占據(jù)著非常重要的地位。能夠進(jìn)入軍事院校，可能家境背景優(yōu)越，或者自身?xiàng)l件過(guò)硬，一些人則二者皆有。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)家率先從這個(gè)人群中冒出來(lái)，是很自然的事情。

值得特別注意的是那個(gè)時(shí)代的軍事院校的超人地位，“軍人”加“大學(xué)生”的雙重身份，是天子驕子中的天之驕子。其中最著名的是“哈軍工”（哈爾濱軍事工程學(xué)院，十大元帥中七家子女在此此校就讀）和柳傳志就讀的“西軍電”（西安軍事電信工程大學(xué)）。與早年參軍的其他人相比，家境相對(duì)平凡的任正非，是在大學(xué)畢業(yè)后，參軍成為一名基建工程兵的。

第二代企業(yè)家（部分）從左往右依次為：馬云、郭廣昌、俞敏洪

第二代企業(yè)家成長(zhǎng)的時(shí)代背景是恢復(fù)高考和“科學(xué)的春天”。通過(guò)高考改變命運(yùn)，是那個(gè)時(shí)代最優(yōu)秀的年輕人心中的主旋律。1977年、1978年和1979年新三屆，積累的知識(shí)青年存量一起上考場(chǎng)，5%的錄取率，競(jìng)爭(zhēng)之激烈，后人難以想象。

1979年，21歲的武鋼考入新疆工學(xué)院，21歲的宋衛(wèi)平考入杭州大學(xué)，都可以算是天遂人愿。1978年還只有16歲的俞敏洪要與他們競(jìng)爭(zhēng)，確實(shí)不太公平，所以，1980年第三次參加高考，才考上了北京大學(xué)。馬云從小愛(ài)打架，可能確實(shí)不屬于善于考試那種類(lèi)型，1984年，馬云20歲的時(shí)候第三次參加高考，才終于以大專(zhuān)分?jǐn)?shù)僥幸上了杭州師范學(xué)院的本科。

另外，那個(gè)時(shí)候，知識(shí)分子待遇普遍偏低，學(xué)校的青年老師尤其清貧，是他們后來(lái)走上創(chuàng)業(yè)的道路一個(gè)重要推力。

第三代企業(yè)家（部分）從左往右依次為：馬化騰、雷軍、丁磊

第三代企業(yè)家和我本人屬于是同一代。前面是新三屆和八十年代初的四五屆大學(xué)畢業(yè)生，迅速填滿了幾乎所有關(guān)鍵部門(mén)。但是，直接上司比你大二三歲是職場(chǎng)上最大的悲劇，因?yàn)榈鹊缴纤就诵莸臅r(shí)候，你也快退休了。所以，這一代人只能靠抓住新技術(shù)、新行業(yè)帶來(lái)的新機(jī)會(huì)。

值得注意的是，雖然互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)美國(guó)領(lǐng)先，但從美國(guó)留學(xué)回來(lái)的工程師在這一輪機(jī)會(huì)把握中不占優(yōu)勢(shì)，一個(gè)可能的重要的原因是他們回國(guó)太晚了。李彥宏2000年回國(guó)，沒(méi)有錯(cuò)過(guò)國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)大潮；從清華和MIT畢業(yè)的張朝陽(yáng)，1996年就回國(guó)了，這就可以，因?yàn)橄挛奈覀儗⒁v到的原因就是，起個(gè)大早，趕個(gè)晚集。

我在《中國(guó)人為什么組織不起來(lái)》里分析，人們除了支持一個(gè)能“帶頭”的人，圍繞在他的身邊，排坐坐、分果果之外，似乎還沒(méi)有找到別的有效組織方法。在《為什么有道德激情的企業(yè)走得遠(yuǎn)》中，我闡述過(guò)，在中國(guó)做企業(yè)，企業(yè)家的真正挑戰(zhàn)往往不是創(chuàng)業(yè)精神，不是技術(shù)瓶頸，不是商業(yè)模式，而是組織能力的建設(shè)。誰(shuí)能找到一種道德激情，一種價(jià)值觀，身體力行，言傳身教，讓它細(xì)雨潤(rùn)物，深入人心，誰(shuí)就能把一群人組織起來(lái)，誰(shuí)就能在一個(gè)行業(yè)穩(wěn)執(zhí)牛耳。

最近大家討論為什么中國(guó)經(jīng)理人在硅谷完敗給印度裔的經(jīng)理人，人種、歷史、語(yǔ)言之外，更重要的可能是國(guó)人的價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題，更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣f(shuō)，是中國(guó)現(xiàn)行的正規(guī)教育系統(tǒng)培養(yǎng)出來(lái)的中國(guó)人的價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。曾任阿拉善和壹基金秘書(shū)長(zhǎng)的楊鵬老師用自身的經(jīng)驗(yàn)形象地說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題：

我們?cè)趧蚓毎巳速愅r(shí)，教練是美國(guó)人，旁邊也有美國(guó)人在訓(xùn)練。我們組隊(duì)后，教練讓我們確定8號(hào)位的舵手，后面的劃手以他動(dòng)作為準(zhǔn)。美國(guó)人似乎很快解決，他們把這個(gè)問(wèn)題當(dāng)成專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，找最會(huì)劃和考慮團(tuán)隊(duì)的人。我們（中國(guó)學(xué)生）對(duì)此比較敏感，大家好像很自然地把這個(gè)問(wèn)題理解成（團(tuán)隊(duì)的）權(quán)力（分配）問(wèn)題。所以，原來(lái)熟悉的人就結(jié)派推自己人。后來(lái)的訓(xùn)練賽中，中國(guó)舵手動(dòng)作不好，后面跟進(jìn)不對(duì)，就容易發(fā)生內(nèi)部爭(zhēng)吵。相比之下，美國(guó)隊(duì)是最初選得就更合適（純專(zhuān)業(yè)考慮），發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，更換位置也平靜。”（《重新理解中國(guó)歷史》）

中國(guó)市場(chǎng)從七十年代開(kāi)始走向基于個(gè)體和權(quán)利的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理，這個(gè)幾乎180度的大轉(zhuǎn)換，可以想見(jiàn)，對(duì)于企業(yè)家的挑戰(zhàn)有多大。尤其是在找到以一種共同的價(jià)值觀為基礎(chǔ)的組織方式方面，創(chuàng)業(yè)越早期，這個(gè)任務(wù)越艱難，越沉重。八九十年代，中國(guó)企業(yè)界一批又一批的“大敗局”，其實(shí)很大程度上是這個(gè)模式轉(zhuǎn)換的代價(jià)。

為什么第一批成功的企業(yè)家是軍人背景？他們的雷厲風(fēng)行，超出同儕的執(zhí)行能力之外，更重要的是，因?yàn)樽陨淼某砷L(zhǎng)背景，他們很自然地會(huì)在企業(yè)內(nèi)部采用軍隊(duì)的一些手法。從黃埔軍校到南昌起義，從三灣改編到古田會(huì)議，通過(guò)“馬克思主義的中國(guó)化”，琢磨出了一套將中國(guó)人組織起來(lái)的基本方法，比如“思想建設(shè)”“組織建設(shè)”“作風(fēng)建設(shè)”等。這些方法，經(jīng)過(guò)一番消化吸收（例如，“團(tuán)隊(duì)”代替“集體”、“高管”代替“干部”、“價(jià)值觀”代替“意識(shí)形態(tài)”等），完全可以與符合現(xiàn)代企業(yè)組織原則的內(nèi)核結(jié)合起來(lái)，舊瓶裝新酒，實(shí)現(xiàn)把部分國(guó)人組織起來(lái)的目標(biāo)。

第二代企業(yè)家面臨的價(jià)值觀環(huán)境相對(duì)更友好一些，所以他們可以依靠相對(duì)更溫和一些的組織手法來(lái)實(shí)現(xiàn)建設(shè)組織能力。但如果沒(méi)有一張年年講，月月講，天天講的婆婆嘴，統(tǒng)一的價(jià)值還是不容易建立起來(lái)。所以，這個(gè)階段，冒出頭的，是一批非常重視價(jià)值建設(shè)的教師出身的企業(yè)家。

馬云的“三板斧”（使命、愿景、價(jià)值觀）大家都很熟悉，不用多說(shuō)。同時(shí)，很多人都知道，他還是軍隊(duì)的崇拜者，很多組織原則，阿里巴巴都運(yùn)用得爐火純青。新東方“從絕望的大山，砍出一塊希望的石頭”，也確實(shí)激勵(lì)了整整一代中國(guó)年輕人。即使是做投資的郭廣昌，也以“修身、齊家、立業(yè)、助天下”的獨(dú)特價(jià)值觀區(qū)別于各路投資高手，做出了一家相對(duì)更加價(jià)值創(chuàng)造型的投資公司。

第三代企業(yè)家終于面臨一個(gè)相對(duì)更為市場(chǎng)化和個(gè)體化的價(jià)值觀環(huán)境，可以直接使用教科書(shū)上、跨國(guó)公司的一些標(biāo)準(zhǔn)管理方法了。因?yàn)槟戏降氖袌?chǎng)化環(huán)境更好，所以，發(fā)展的較好的網(wǎng)易和騰訊，都是在南方。網(wǎng)易作為三大門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，能不掉隊(duì)，很大程度上要感謝廣州這個(gè)底蘊(yùn)深厚的城市的市場(chǎng)化基因。騰訊所在的深圳灣，則離香港尤其近，所以，很自然借助了香港深厚的職業(yè)化管理的積累。

與網(wǎng)易形成鮮明對(duì)比的是北京的另外兩家門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，新浪內(nèi)部冒出一重又一重的人事紛爭(zhēng)的羅生門(mén)，直到上海出身的曹會(huì)計(jì)殺出馬，才算慢慢穩(wěn)住局面。搜狐出身這么好，卻一而再、再而三的錯(cuò)失業(yè)務(wù)發(fā)展良機(jī)，創(chuàng)始人在各種宮廷傳聞中面目模糊，斗志全失，這么好的一副牌，打成這個(gè)結(jié)果，與他在價(jià)值觀和組織問(wèn)題上的認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有形成堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)是脫不了干系的。

北京成為一個(gè)相對(duì)職業(yè)化的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，一直要等到2010年代，雷軍、周鴻祎出頭的這個(gè)時(shí)期。雷軍早間建立豪華的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，先人后事，是典型的西式打法，到了更年輕的王興、程維這一代，甚至可以不太操心價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題，直接用短平快的方式最大速度推進(jìn)核心業(yè)務(wù)。當(dāng)然，比起硅谷來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)畢竟是中國(guó)市場(chǎng)，創(chuàng)始人還是要在企業(yè)價(jià)值觀、組織、人的問(wèn)題上有相當(dāng)?shù)拿舾卸龋?ldquo;直把上地當(dāng)硅谷”，滿口英文的“Stanford”校友做派（因?yàn)楦鞣N原因，斯坦福校友在中國(guó)科技圈的創(chuàng)業(yè)成功率，相對(duì)較低），還是非常冒險(xiǎn)的做法。

如果說(shuō)第三代企業(yè)家做出的是App，第二代企業(yè)家做操作系統(tǒng)，那么第一代企業(yè)家有操作系統(tǒng)還不行，必須提供整個(gè)軟件的底層代碼。為一個(gè)群體提供底層代碼，這對(duì)企業(yè)家的哲學(xué)修養(yǎng)、人生閱歷、表達(dá)能力要求有多高，可以想見(jiàn)。華為早年招生，側(cè)重招目光遠(yuǎn)大、一貧如洗的內(nèi)地高校的苦孩子，也是努力統(tǒng)一“原材料”，為了降低這個(gè)工作的復(fù)雜度。

中國(guó)在進(jìn)步，中國(guó)企業(yè)家尤其是互聯(lián)網(wǎng)圈的企業(yè)家，滿口技術(shù)術(shù)語(yǔ)或者財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)，也可以創(chuàng)業(yè)，首先要感謝的是這個(gè)時(shí)代。

文|肖知興

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