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阿里巴巴95億美元全資收購餓了么的那天，張旭豪的身份從餓了么創(chuàng)始人變成了公司董事長。與此同時，阿里發(fā)出了另一條人事任命消息，張旭豪將加入阿里，出任阿里CEO張勇新零售特別助理。

面對變化，張旭豪顯然已經(jīng)做好了準備。他計劃將60%的時間用在餓了么的戰(zhàn)略運營上，剩余時間貢獻給阿里，并加深餓了么和阿里之間的合作。

張旭豪并不是第一個選擇在收購后留在阿里的人。

2013年，友盟創(chuàng)始人蔣凡在并購之后選擇加入阿里。如今，蔣凡在阿里內(nèi)部擔任淘寶總裁。

企業(yè)掌舵者選擇在企業(yè)被收購后留在阿里，繼續(xù)實現(xiàn)人生抱負，某種程度上這也是被投企業(yè)和阿里強融合的一個縮影。

這類強融合的投資方式從2013年開始變得尤為明顯。該年，阿里巴巴投資部從財務(wù)投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資，被認為是阿里投資轉(zhuǎn)型的分水嶺。

現(xiàn)在，作為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一，阿里的投資既圍繞自己的核心商業(yè)版圖，又時不時展現(xiàn)對其他領(lǐng)域的雄心勃勃——所有人都關(guān)注著阿里的投資風格和背后的投資邏輯。

“阿里投資分為兩類：一類是基于阿里實體業(yè)務(wù)的強耦合投資，通過收購和投資增強集團業(yè)務(wù)，提升效率；另一類是探路型投資，當下業(yè)務(wù)關(guān)系并不強，但我們認為會對行業(yè)未來產(chǎn)生影響的也會投，比如AI。”阿里巴巴投資總監(jiān)謝鷹在接受《財經(jīng)天下》周刊獨家專訪時說。

圍繞核心戰(zhàn)略、強業(yè)務(wù)耦合、磨合與相互賦能、服務(wù)實體經(jīng)濟、布局新技術(shù)……我們通過采訪發(fā)現(xiàn)，阿里投資的邏輯非常明確且清晰。實際上，阿里無論進行哪種投資，核心都會和阿里自身業(yè)務(wù)相融合：拾遺補缺、橫向拓展、打通上下游。而對于被并購或被投資的企業(yè)來說，加入阿里生態(tài)圈也意味著一段新征程。

唯一的選擇：強業(yè)務(wù)耦合

在外界看來，阿里的投資風格果敢、激進。這種風格背后，是阿里投資明確而清晰的主線——為集團戰(zhàn)略服務(wù)。這一點，翱捷科技創(chuàng)始人戴保家深有感觸。

翱捷科技（ASR）是阿里在2017年投資的一家芯片公司，由手機芯片界老帥戴保家創(chuàng)立。2017年初，為收購美國半導體公司Marvell的移動通信業(yè)務(wù)，翱捷科技開始對外融資。

戴保家清晰地記得和阿里初次見面的情景。

“還有一個星期我們就要關(guān)閉融資窗口了，阿里的人找過來說見個面，我說沒時間。沒想到當天阿里的投資團隊和CTO特別助理就跑過來見我們。過了幾天，我們就去杭州見了阿里CTO，聊了兩個小時，基本就確定了。”

其實一開始戴保家并未考慮阿里——戴保家認為未來芯片公司與互聯(lián)網(wǎng)公司會在某種程度上融合，在國外也不乏谷歌收購芯片公司的案例。但他不認為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司也會走得這么快，因此在最初尋求融資的時候并未考慮過阿里等國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司。

但阿里投資團隊在初次見面時就對戴保家表達了投資意向，“其實當時我們已經(jīng)初步確定了投資人，我說，你們來不及投了，他們說，我們來得及。”戴保家說。之后，不到一個星期阿里就安排他到杭州總部見阿里CTO行癲。

與行癲見面談了兩個小時，阿里就基本確定要投。之后盡職調(diào)查、簽訂協(xié)議、打款都非常順暢。

“阿里在價格上不會糾纏，更看重投資的戰(zhàn)略意義。”戴保家說，“我們都認為互聯(lián)網(wǎng)公司與芯片技術(shù)公司應該有密切合作，雙方都認同這是未來的趨勢。”阿里投入物聯(lián)網(wǎng)的決心也最終打動了戴保家。

“阿里已經(jīng)建立了物聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)環(huán)境，比如阿里云和智慧城市，未來這個生態(tài)體系內(nèi)會存在很多我們的客戶。另外，阿里對物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)比我們更了解，我們需要阿里幫助來共同定義產(chǎn)品，這樣客戶也會相信我們定義產(chǎn)品比較精準。”戴保家說。

“專業(yè)、快速。”戴保家對《財經(jīng)天下》周刊如是形容阿里投資風格給他的深刻印象。

這也是外界對阿里投資風格的普遍印象——果敢、迅速，有明確而清晰的投資主線，始終為集團戰(zhàn)略服務(wù)。

2017年初，阿里巴巴集團CEO張勇就對外詳述阿里的投資邏輯，即圍繞“五新戰(zhàn)略”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源）展開。具體到投資標準上，主要看重投資是否能為阿里帶來新增量用戶、新服務(wù)體驗和新技術(shù)。

據(jù)獵云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，整個2017年，阿里巴巴共投資45筆，主要集中在企業(yè)服務(wù)、新零售和人工智能三個領(lǐng)域，三者合計超過了投資總量的50%。這與服務(wù)“五新”戰(zhàn)略的目標高度相符。

回顧阿里近幾年的投資案例，的確大致可分為兩類：一類是與現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行強耦合，這類案例往往會采取控股或者全資收購，例如UC、銀泰百貨。此外，阿里還會以少數(shù)股權(quán)投資的方式建立生態(tài)，這類投資則圍繞阿里幾大核心業(yè)務(wù)開展，如新零售、云計算。一位前阿里投資部人士認為，阿里非常強調(diào)在生態(tài)圈中的布局以及與合作伙伴共贏。

無論是控股亦或少數(shù)股權(quán)投資，阿里投資均與其業(yè)務(wù)高度相關(guān)。在阿里，絕大多數(shù)投資案例都有業(yè)務(wù)部門深入?yún)⑴c的身影，“投資與業(yè)務(wù)是平行與同時進行的”。

阿里投資部門成立于2006年。目前，部門共有三位合伙人，分別關(guān)注電商、文娛、技術(shù)三個方向。投資部和其他各部門之間的聯(lián)系很密切，“聯(lián)系很緊密，基本上每月都會溝通幾次，看項目時都會在一起討論。”阿里技術(shù)投資總監(jiān)謝鷹告訴《財經(jīng)天下》周刊。

謝鷹就時常會去相關(guān)業(yè)務(wù)部門“串門”。“一定要天天在一起聊天，碰撞想法，這樣才能真正打通業(yè)務(wù)部門，打通上下游。戰(zhàn)略投資強調(diào)的是業(yè)務(wù)強耦合，投資部和業(yè)務(wù)部必須相互了解。”有時候，業(yè)務(wù)部門的負責人遇到了合適的企業(yè)，也會主動找到投資部，一起判斷投資企業(yè)的價值。

此外，阿里不做財務(wù)投資，其投資的目標不以財務(wù)回報作為衡量標準，更看重對業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的長期價值。“阿里投資是為戰(zhàn)略服務(wù)，阿里從來不做財務(wù)投資者，這一點我們想得非常清楚。”張勇說。

這一點戴保家也頗有感觸。比如外界有時會認為阿里對被投企業(yè)干涉很多，但戴保家表示，“沒有（干涉很多），阿里對物聯(lián)網(wǎng)比較了解，參與比較多，我也要求阿里參與。”在戴保家看來，阿里對市場很了解，也投了很多物聯(lián)網(wǎng)公司，對整個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)比自己了解得更多。”

“當（和對手）產(chǎn)品競爭力差不多，我的優(yōu)勢比較大，因為阿里是我的股東。”戴保家說。

另一方面，由于和純財務(wù)投資不同，阿里的投資是為自身實業(yè)服務(wù)，這使得其投資風格又呈現(xiàn)出兩大特征——偏愛后期成熟企業(yè)、較高股權(quán)占比。

據(jù)獵云網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2017年阿里巴巴共有45筆投資，主要集中于新零售、電商、物流、人工智能、企業(yè)服務(wù)等。其中，E輪以后、戰(zhàn)略投資、PIPE投資項目占比達到59%，遠高于騰訊的25%。

股權(quán)方面，和阿里核心業(yè)務(wù)越接近的企業(yè)，阿里所占的股份就越高，甚至會直接發(fā)起并購。

謝鷹表示，一般阿里的投資占股在20%~30%之間。也有占股超過70%的企業(yè)。據(jù)《財經(jīng)天下》周刊了解，今年年初，阿里在銀泰百貨、高鑫零售兩家公司的股份占比分別達到了98%、71.98%。目前，這兩家傳統(tǒng)零售企業(yè)已和阿里系統(tǒng)打通，成為新零售領(lǐng)域里的標桿。

當然，也有企業(yè)排斥將管控權(quán)交給阿里。謝鷹清楚知道這一點。但對于圍繞實業(yè)進行戰(zhàn)略投資的阿里來說，除了強業(yè)務(wù)耦合，沒有第二種選擇。

“阿里投資的本質(zhì)是實業(yè)，必須要業(yè)務(wù)上強耦合。我們每投完一個項目，都要花很多時間把雙方的業(yè)務(wù)理順。”謝鷹說。

戰(zhàn)友關(guān)系，互相賦能

阿里入股大搜車已有兩年左右，說起雙方的合作關(guān)系，大搜車創(chuàng)始人兼CEO姚軍紅想了想，對《財經(jīng)天下》周刊說，像戰(zhàn)友。“阿里本質(zhì)上是商業(yè)體。商業(yè)體做戰(zhàn)略投資，希望在每個行業(yè)找戰(zhàn)友。我賦能給他，他賦能給我，共同把商業(yè)鏈條做完整，相互之間是幫扶關(guān)系。既然大家是戰(zhàn)友，不可避免會有摩擦和矛盾，但雙方終極目標是一致的。”

大搜車以為車商做SAAS軟件起家，到2015年年底已積累了大量的交易場景，交易額近千億元。

2016年初，姚軍紅想切入汽車金融領(lǐng)域，他第一時間想到了螞蟻金服。2016年年初的寒冷一天，杭州飄起了雪。姚軍紅找到螞蟻金服負責投資的副總裁紀綱，兩人聊得非常投機。聊完，紀綱一拍手說，“哥們，這個項目我愿意做。”

一如阿里迅速果敢的投資風格——雙方迅速明確了合作的共同愿景：實現(xiàn)汽車金融領(lǐng)域的變革。以往汽車金融通過人工的產(chǎn)品銷售模式來實現(xiàn)，模式非常重。大搜車希望與螞蟻金服合作，將汽車金融交易搬至線上，提升效率。

大搜車的優(yōu)勢在于直接面向車商，手握大量車商的交易數(shù)據(jù)。螞蟻金服則主要在三方面對大搜車進行賦能：一，基于大數(shù)據(jù)征信為交易做風控；二，螞蟻金服服務(wù)小微企業(yè)的經(jīng)驗豐富，具備完整的商戶賬號體系，可將大搜車的車商賬號與網(wǎng)商銀行打通，并提供完善的結(jié)算、授信和支付服務(wù)。第三，螞蟻金服與作為資金提供方的傳統(tǒng)銀行合作緊密，充當傳統(tǒng)銀行與行業(yè)之間創(chuàng)新的銜接點。

姚軍紅同樣對阿里投資團隊的執(zhí)行力印象深刻。第一次談過后阿里就基本確定要投大搜車。隨即經(jīng)過一個春節(jié)，假期后開工第一天螞蟻金服投資團隊就對大搜車開始進場盡調(diào)，做訪談。投資敲定后，螞蟻金服的業(yè)務(wù)團隊開始深度對接大搜車。

2016年8月，雙方成立聯(lián)合項目組。“雙方合作點很多，有消費貸、有保險，但我們希望先打出一個深度產(chǎn)品來。”姚軍紅說。這就是后來的彈性購車金融產(chǎn)品——“彈個車”。

為研發(fā)“彈個車”，網(wǎng)商銀行團隊有4個人駐扎在大搜車公司內(nèi)部。最初兩個月，雙方高密度開會，“他們在那邊開會，我們在這邊開會，兩邊開完會再一起開。”姚軍紅說。雙方權(quán)責很快劃分明確：授信、資金端和ABS的產(chǎn)品交給網(wǎng)上銀行，渠道、供應鏈與BD廠商交給大搜車。

“阿里人真的很拼，那時候經(jīng)常熬到深夜。有次印象很深刻，半夜全公司就那一個辦公室還亮著燈。”姚紅軍回憶。

彈個車的誕生是螞蟻金服與大搜車通力合作的結(jié)果。2017年“雙11”和“雙12”，彈個車在天貓平臺合計交易量近7000臺，合同總金額達到10億元。

阿里巴巴看到彈個車這款產(chǎn)品在新零售上的巨大潛力，在螞蟻金服投資不到一年后，2017年10月份，大搜車宣布完成由阿里巴巴領(lǐng)投的3.35億元金融資。至此，阿里系成為大搜車除管理層外的最大股東。

螞蟻與大搜車的合作主要在新金融，阿里與大搜車的合作則主要在新零售。雙方的合作也延續(xù)了螞蟻與大搜車的合作模式：成立聯(lián)合項目組一同辦公，大搜車負責線下供應鏈，阿里負責線上銷售。

“為了高效，很多項目是交叉匯報關(guān)系。直接明確，這件事我們團隊匯報給阿里，那件事阿里團隊匯報給我們。雙方互相信任，如果不是這樣的話，那兩個公司要磨死了。”姚紅軍告訴《財經(jīng)天下》周刊，現(xiàn)在雙方的系統(tǒng)已經(jīng)完全打通。

但即使是戰(zhàn)友關(guān)系，雙方之間也免不了意見的摩擦。

如果以生物來類比，線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與線下傳統(tǒng)企業(yè)是完全不同的物種，雙方語言體系不同、思維方式不同。天貓汽車總經(jīng)理少龍在阿里巴巴工作多年，直接負責與大搜車對接合作。最初，姚紅軍在與少龍討論關(guān)于汽車新零售項目時，雙方時常吵架。

“因為我們都想干平臺，所以利益存在沖突。”姚紅軍很直接，但后來發(fā)現(xiàn)，兩個人的思維邏輯不在一個層面上，“少龍偏線上，我偏線下，在交鋒中常會給對方帶來創(chuàng)新，如果能結(jié)合，就會很有力量。”

一個明顯的區(qū)別是，互聯(lián)網(wǎng)公司出身的人極其看重客戶體驗，開口就要顛覆“落后低效”的傳統(tǒng)模式，卻往往會忽視對渠道利益的考量。“渠道、客戶和平臺這三者應該是什么關(guān)系？”姚軍紅發(fā)出質(zhì)疑，“如果只考慮客戶，不考慮渠道利潤，誰會跟你玩？渠道沒利潤，線下就下不去，早期難道不應該是渠道驅(qū)動最大嗎？”

經(jīng)過磨合，最終的方案是平衡三者利益。在阿里與大搜車的合作中，初期類似的碰撞很多，到現(xiàn)在，姚軍紅與少龍已經(jīng)磨合得非常默契。“現(xiàn)在往往是我有想法，他給我實現(xiàn)，或者他有想法，我?guī)退麑崿F(xiàn)。”

“氣味對了就對了。”姚軍紅說。

和姚軍紅不同的是，另一些被阿里并購的企業(yè)完全融入到阿里生態(tài)體系中，這些企業(yè)的創(chuàng)辦人或掌舵者也同樣在阿里團隊中找到了適合自己的位置。

蔣凡2013年進入阿里。該年，蔣凡創(chuàng)辦的數(shù)據(jù)服務(wù)商友盟已經(jīng)覆蓋了5.9億活躍設(shè)備，有18萬個應用、6萬開發(fā)者，這引起了阿里的注意。

彼時，阿里正在加深其數(shù)字業(yè)務(wù)，擴大在移動領(lǐng)域的影響力。阿里巴巴聯(lián)合創(chuàng)始人吳詠銘找到了蔣凡。“我們當時也和其他企業(yè)接觸過，但阿里對無線化領(lǐng)域的布局更重視，和我們的理解也一致。”蔣凡對《財經(jīng)天下》周刊說。

更重要的是，當時數(shù)據(jù)服務(wù)還是一個細分的小領(lǐng)域。對于友盟而言，阿里可以提供更廣闊的商業(yè)場景和發(fā)展空間。于是，蔣凡及友盟團隊“沒怎么糾結(jié)”就加入了阿里陣營。友盟和阿里數(shù)字部進行了深度整合，蔣凡則加入了阿里淘寶部門，參加了淘寶從網(wǎng)頁端轉(zhuǎn)向手機端的全過程。

從最初“沒有一定要留在阿里”到逐漸在阿里找到“讓自己感興趣的、有價值的事情”，蔣凡一直在阿里內(nèi)部尋找最合適的位置。他將自己的很多想法在阿里平臺上進行試驗，“畢竟可以影響整個中國商業(yè)的發(fā)展。”

對于友盟被阿里全資收購，蔣凡并不覺得有什么不妥。“戰(zhàn)略投資占的股份會比較多，因為需要深度整合。阿里很清楚這件事情帶阿里的價值，能給消費者帶來哪些不一樣的東西。當然會有一定的風險，但任何決策都有風險。”

進擊新零售

在阿里的眾多投資領(lǐng)域中，新零售領(lǐng)域率先發(fā)力。

自2014年年初入股銀泰百貨以來，阿里巴巴在過去三年迅速完成了線下零售布局，包括接連入股了三江購物、新華都、聯(lián)華超市、蘇寧、高鑫零售（旗下有大潤發(fā)、歐尚）、居然之家，并于2016年年初在上海金橋推出超市新業(yè)態(tài)盒馬鮮生。

大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端對《財經(jīng)天下》周刊坦言，大潤發(fā)嘗試探索線上業(yè)務(wù)多年，但收效甚微。一年前，黃明端通過朋友找到了張勇。此時恰逢盒馬鮮生出現(xiàn)。“到盒馬鮮生，我更想和阿里合作了。”

事實上，阿里投資的零售商往往有多個共同點：探索數(shù)字化多年、嘗試過O2O、自建電商，但收效甚微。當數(shù)字化浪潮席卷零售行業(yè)時，傳統(tǒng)零售商們會發(fā)現(xiàn)，合作供應、共建生態(tài)或許是最快最有效的方式。

據(jù)黃明端估計，如果依靠傳統(tǒng)零售，自己摸索新零售模式，“說不好需要超過五年的時間。”

但盒馬是一個現(xiàn)成的、可廣泛復制的模式。據(jù)悉，盒馬鮮生在阿里巴巴內(nèi)部孵化有2~3年之久。對于大潤發(fā)這樣的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，省去了摸索試錯的痛苦過程，可以直接引入新零售的最新成果。

“阿里把試錯都做完了，現(xiàn)在鋪好了高速公路，大潤發(fā)直接跑就好。反過來，其他平臺是給你瀝青水泥，叫你自己鋪路，這怎么走得快？”大潤發(fā)新零售COO袁彬說，“用黃董的話說，大潤發(fā)現(xiàn)在是‘重新迸發(fā)’。”

目前，大潤發(fā)閘北、蘇州兩家門店已經(jīng)進行了數(shù)字化改造，引入了阿里云POS，并試圖打通支付、庫存、會員體系，實現(xiàn)線上線下互相引流。如果測試順利，該模式將被迅速復制到大潤發(fā)的391家門店。

一些天貓的網(wǎng)紅商品以及淘寶心選、盒馬鮮生的產(chǎn)品也被引入大潤發(fā)線下門店，例如盒馬鮮生直采產(chǎn)品、淘寶心選自有品牌、天貓進口商品等。選品背后，阿里的大數(shù)據(jù)也發(fā)揮了重要作用。

以往超市在引入商品時需要做長時間的市場評估，但接入數(shù)據(jù)后，超市可以獲得用戶畫像，了解附近消費者偏好、購物頻率，以此作為引入商品標準。對于想要重新獲得年輕消費者青睞的大潤發(fā)來說，數(shù)據(jù)將成為最精準的武器。此外，淘寶到家也將接入大潤發(fā)，實現(xiàn)就近配送。

黃明端感慨，“現(xiàn)在有數(shù)據(jù)太方便了。以前需要幾天幾個月完成的事情，現(xiàn)在整個過程只需要幾小時。”

張勇也曾經(jīng)描述過關(guān)于新零售的理念，他說：“2016年阿里巴巴提出新零售，不是提出一個概念,更不是制造一個熱點,而是我們真的相信。我們相信互聯(lián)網(wǎng)的世界和實體的商業(yè)世界是一個世界。數(shù)字、數(shù)據(jù)化、技術(shù),使得這兩個世界走在一起，讓這兩個世界能夠發(fā)生很多美好的變化，創(chuàng)造更多的客戶價值和商業(yè)價值。”

同樣選擇成為阿里新零售生態(tài)一部分的還有銀泰百貨。

對于加入阿里生態(tài)，銀泰百貨CEO陳曉東對《財經(jīng)天下》周刊解釋，“一是阿里和銀泰的企業(yè)價值觀、理念很接近。此外，阿里和銀泰的高管，對零售行業(yè)未來的發(fā)展判斷十分一致。我們有一個共識，之后可能會發(fā)展出一個‘怪獸’，既不是現(xiàn)在的實體店的樣子，也不是現(xiàn)在的電商的樣子。大家對今后零售形態(tài)的判斷和產(chǎn)業(yè)終極判斷，十分一致。”

過去一年，和阿里達成深入合作的銀泰做了不少新零售探索，因此被冠以“阿里巴巴新零售試驗田”的稱號。其中，銀泰和阿里的新零售探索包括推出西有shoplinq、choice西選、女裝inflower、嬰童館injunior、零食店鋪onmine等。以onmine為例，店內(nèi)產(chǎn)品和天貓線上產(chǎn)品相通，線上線下不再有區(qū)分。

目前，銀泰百貨的數(shù)據(jù)系統(tǒng)和阿里數(shù)據(jù)庫已正式打通。這意味著兩方面的改變：消費者交互方式由原來的單向變成雙向；商品數(shù)字化。具體而言，百貨零售商們可以根據(jù)數(shù)據(jù)對消費者進行分層管理，給不同的消費群體推薦相應的商品，做到人、貨之間的個性化匹配。

陳曉東舉了個例子，“以前顧客試了很多件衣服走了，我們不知道原因。但是借助數(shù)字化，我們可以分析原因，是不喜歡款式、顏色，大小不合適，還是價格不符合顧客的要求。針對這些情況，我們可以提供更個性化、更有針對性的服務(wù)。”

此外，銀泰百貨還在改造供應鏈部分，這也是新零售轉(zhuǎn)型中最難進行的一部分。不過，陳曉東對此很有信心，“既然‘雙11’可以做到高性價比、提升供應鏈效率，那剩下的364天為什么不可以？”

按照計劃，銀泰百貨的數(shù)量將大幅增加，范圍覆蓋全國。而數(shù)字化會員將成為公司未來重點之一，目前銀泰百貨擁有330萬數(shù)字化會員。

如今，陳曉東覺得銀泰百貨的阿里氛圍越來越濃。

一個明顯的例子是：以往銀泰開會時，和很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，員工習慣沉默，陳曉東將此稱為“銀泰式沉默”，但隨著和阿里的深入融合，銀泰的管理、溝通方式也轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)風格?，F(xiàn)在銀泰高管們開會都不排座位次序，陳曉東介紹：“有時候說著說著就會吵起來，大家都積極表達自己的觀點，我都插不上話，和阿里開會的場面非常像。”

“銀泰在過去一年的變化，比過去十幾年的總和都要多。”陳曉東說。

技術(shù)！技術(shù)提升效率

除了在新零售上投資外，近兩年，阿里在新技術(shù)上的投資也十分令人矚目。

2017年10月，在云棲大會上，阿里巴巴CTO張建鋒（花名行癲）宣布，阿里巴巴成立全球研究院——阿里巴巴達摩院，未來3年將投資1000億元人民幣作為啟動資金。達摩研究院將研究包括量子計算、機器學習、自然語言處理等多個領(lǐng)域的尖端科技。

一家人工智能領(lǐng)域獨角獸公司創(chuàng)始人告訴《財經(jīng)天下》周刊，公司在融資階段曾分別接觸過阿里與騰訊兩家，而阿里明顯對技術(shù)更為重視。

2017年，在人工智能領(lǐng)域，阿里出手投資了商湯科技、耐能、寒武紀等明星企業(yè)。目前，商湯科技估值已經(jīng)超過30億美元，是人工智能領(lǐng)域的平臺級企業(yè)。寒武紀則成為首個AI芯片領(lǐng)域獨角獸，估值超過10億美元。

新技術(shù)是阿里“五新”戰(zhàn)略的重要組成部分，不同于在新零售上追求大比例持股、與合作伙伴深度結(jié)盟的投資方式，阿里在新技術(shù)領(lǐng)域的投資是以少數(shù)股權(quán)投資形成生態(tài)的打法。

阿里技術(shù)投資總監(jiān)謝鷹告訴《財經(jīng)天下》周刊，阿里一直非常重視技術(shù)帶來的效率提升?，F(xiàn)在技術(shù)在效率提升上正扮演越來越重要的角色，阿里希望能夠與生態(tài)伙伴一同致力于以技術(shù)提升商業(yè)效率。“未來由數(shù)據(jù)賦能至各個行業(yè)，形成新零售、新制造、新金融。”

寒武紀CEO陳天石在接受《財經(jīng)天下》周刊采訪時表示，阿里對高新前沿技術(shù)的把握和敏銳程度非常令人佩服。2016年下半年，寒武紀尚是成立不足一年的小公司，融資的事情并未大規(guī)模宣傳，而阿里則第一時間接觸并給出投資意向。

“其實每家投資機構(gòu)都有自身特點，阿里最吸引我們的是對技術(shù)的重視以及對被投企業(yè)不遺余力的幫助。阿里在人工智能、物聯(lián)網(wǎng)上下游投過很多企業(yè)，確定投資關(guān)系后，阿里先后幫我們介紹過很多產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源。”陳天石說。

華興資本一位并購合伙人也對《財經(jīng)天下》周刊表示，阿里在技術(shù)投資上確實走得更靠前，“可以看到阿里云與騰訊云的市場份額擺在那里（據(jù)IDC數(shù)據(jù)，阿里云占國內(nèi)近一半的市場份額，騰訊云占近10%）。阿里在做to B的生意上更有優(yōu)勢，而人工智能很多應用場景在to B上。包括投資商湯科技，計算機視覺應用場景首先是在安防領(lǐng)域。整體來看，在to B場景的業(yè)務(wù)中，阿里更有優(yōu)勢。”

投資科技和零售，看似風馬牛不相及，但在數(shù)字化時代，一切都可以連接起來。

從2013年至今，阿里已接連收購了友盟、翱翔科技、寒武紀、商湯、地平線、Face++等科技企業(yè)，內(nèi)容涉及移動終端、云計算、人臉識別、AI等科技領(lǐng)域。這些企業(yè)都將成為阿里線上零售事業(yè)的后備力量。

“沒有單純靠技術(shù)做商業(yè)的，技術(shù)一定要有場景。”謝鷹說。他舉例，“云計算可以幫助提高人工智能技術(shù)，快速提高行業(yè)生產(chǎn)效率，降低成本。”

有些技術(shù)已經(jīng)應用到具體的商業(yè)中。例如，去年阿里說服了彩妝品牌MAC（魅可）與其合作。MAC口紅是該品牌最受歡迎的產(chǎn)品線之一，但此前，MAC方面遲遲沒有在線上銷售口紅。原因在于口紅有多重色號、質(zhì)地，僅質(zhì)地就有絲絨、啞光、珠光、高光等，要在線上依靠圖片展現(xiàn)每只口紅的真實質(zhì)地、顏色并不容易。

阿里團隊用了幾個月時間提升后臺技術(shù)，最終得以使100多種MAC口紅如實地呈現(xiàn)在天貓平臺上。LVMH旗下某一線美妝品牌電商相關(guān)負責人曾對《財經(jīng)天下》周刊表示，MAC的成功對其他彩妝品牌影響很大，不少彩妝品牌開始相繼登陸天貓平臺。

此外，人工智能、AR、VR都將在不久的將來應用到商業(yè)領(lǐng)域中。蔣凡透露，未來掃碼支付或許可被人臉識別替代，即消費者到一家無人便利店中，注冊綁定支付賬號后，系統(tǒng)會記住每個人的臉，消費者拿好商品就可走出便利店，無需任何支付過程。

又或者，消費者未來在線上購買服裝時，可以借助AR技術(shù)線上虛擬試裝，查看衣服上身后的效果。

“云計算也好，AR也好，最終還是圍繞‘讓天下沒有難做的生意’這個愿景。我們希望尋找的每一個創(chuàng)新點都能為社會帶來一定的價值。”蔣凡坦言。

對于被投企業(yè)來說，阿里龐大的商業(yè)應用場景也是吸引他們和阿里合作的重要原因。

“阿里是電商起家，電商和移動終端聯(lián)系緊密，很多數(shù)據(jù)也是從移動終端獲得的。2014年公司成立之初我們就判斷，芯片公司和互聯(lián)網(wǎng)公司未來一定會在某種程度上融合起來。”戴保家對《財經(jīng)天下》周刊說。

和阿里合作后，翱捷科技在商業(yè)合作談判中也多了一份籌碼，“當產(chǎn)品競爭力差不多，我的優(yōu)勢比較大，因為阿里是我的股東。”

除新零售外，上述科技技術(shù)還將通過阿里平臺應用到安防、智慧城市、金融、娛樂等更多領(lǐng)域。

在蔣凡看來，阿里的技術(shù)可以和其用戶數(shù)據(jù)整合，給消費者、商家?guī)碚嬲袃r值的變化。“我們在投資前就已經(jīng)想清楚業(yè)務(wù)該如何結(jié)合，如何創(chuàng)造新價值。”尤其在新零售領(lǐng)域，阿里計劃用數(shù)據(jù)化和科技改變或重構(gòu)整個零售流程，提升效率。“用科技進行變革。”

未來，對于新技術(shù)領(lǐng)域的投資，阿里還將不斷加碼。這家電子商務(wù)起家的互聯(lián)網(wǎng)公司正在不斷追求以技術(shù)提升商業(yè)效率、社會效率。

不一樣的阿里

阿里自身也在發(fā)生改變——它已從世界最大的電商平臺轉(zhuǎn)變?yōu)榧闶?、金融、技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)等服務(wù)為一體的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺。

蔣凡告訴《財經(jīng)天下》周刊，時間往前推十年，阿里人的特征相對明顯：他們有著中國第一代互聯(lián)網(wǎng)人的線上思維，注重平臺運營。但如今，蔣凡發(fā)現(xiàn)原本“不太像阿里的人”漸漸出現(xiàn)在他身邊，包括他自己。

“現(xiàn)在阿里有來自各行各業(yè)的人，有從傳統(tǒng)企業(yè)過來的，也有海外科學家、公務(wù)員，員工之間的文化差別很大，但阿里能夠接納這么多不同背景的人。我覺得阿里已經(jīng)不再是一家單純的互聯(lián)網(wǎng)公司，我們想做對社會有價值、有影響的事情，因此需要具備不同視角的人參與進來。”蔣凡說。

不同之中也有共性。張勇對蔣凡的第一感覺也是“不那么阿里”，但深入了解后，又覺得蔣凡和阿里十分契合。“純粹”，這是張勇認為蔣凡可以融入阿里的原因。其實，來自傳統(tǒng)零售商寶潔的張勇一開始也沒有“那么阿里”，他曾形容進入阿里是從赤道到了南極，但如今，張勇儼然成了阿里的掌舵者。

事實上，隨著眾多并購和投資，隨著各類人才的涌入，阿里早在慢慢過渡轉(zhuǎn)型。

最初，阿里旗下淘寶平臺鏈接的是商家和消費者，阿里建立起了線上金融支付手段以及平臺信用背書，完成消費者線上購物教育。此后，加入淘寶的品牌越來越多，習慣傳統(tǒng)渠道的品牌們需要學習在線上搭建銷售體系。因此，2010年阿里收購了上海寶尊電子商務(wù)有限公司。這是一家整合式電子商務(wù)服務(wù)商，為淘寶上多家品牌商運營官方旗艦店，提供包括營銷、IT服務(wù)、客戶服務(wù)以及物流倉儲等電商服務(wù)。

之后多年，阿里和傳統(tǒng)零售商們逐漸從對立關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系。傳統(tǒng)零售商們開始意識到，電商并不會消滅自己，反而可以成為品牌們觸達更多潛在用戶的渠道。與此同時，隨著零售數(shù)據(jù)的增多，阿里也認識到，淘寶、天貓不應再局限于一個電商平臺，除了幫品牌觸達更多城市的消費者、減少代理環(huán)節(jié)外，阿里或許應該告別過去純電商模式，做得更多。

例如，過去品牌并不清楚購買自己產(chǎn)品的消費者畫像。但天貓方面可以為品牌提供數(shù)據(jù)，讓零售商們更了解自己的用戶，從而把握市場方向：品牌能夠在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進行精準營銷、開發(fā)新品、進行線上市場測試；一些百貨、超市則可根據(jù)數(shù)據(jù)選址、選品。

基于此，阿里在去年6月推出了品牌數(shù)據(jù)銀行，能夠?qū)崟r回流沉淀品牌在線上線下和消費者的每一次互動，并在阿里巴巴的大生態(tài)體系內(nèi)激活、應用，幫助品牌持續(xù)累積消費者資產(chǎn)，催化品牌與消費者關(guān)系。

改變也體現(xiàn)在阿里的財報中。阿里巴巴2017財年(2016年4月1日~2017年3月31日)數(shù)據(jù)顯示，報告期內(nèi)阿里云業(yè)務(wù)營收達66.63億元人民幣，同比上年增長121%，連續(xù)兩年實現(xiàn)三位數(shù)增長。

“你看今天活得不錯的公司，都是在恰當好的時期內(nèi)進行轉(zhuǎn)型的，或者說是一個過渡。用戶和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了改變，企業(yè)、產(chǎn)品也都要隨之而變。抓住機會，企業(yè)才能發(fā)展得更好。”蔣凡說。

文|余淮 周伊雪　

來源|微信公眾號：財經(jīng)天下周刊