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最近美團(tuán)和滴滴在出行和外賣雙戰(zhàn)場的交火仍在進(jìn)行，無錫、上海成了主戰(zhàn)場。這場戰(zhàn)火，目前來看，短期內(nèi)不會熄火。

這兩天有一種論調(diào)，說收了摩拜、進(jìn)軍打車市場的美團(tuán)，通過場景的無縫對接，成了服務(wù)類亞馬遜。

如果只是作為一個(gè)故事和概念講給投資人，倒也未嘗不可。不過，在商言商，很多事情還是要回歸商業(yè)的本質(zhì)。認(rèn)真起來，這個(gè)邏輯就有點(diǎn)怪了。

美團(tuán)真的能成為服務(wù)類的亞馬遜嗎？

亞馬遜是全球市值排名前四的互聯(lián)網(wǎng)公司，市值有望沖擊萬億美金。創(chuàng)始人貝佐斯是個(gè)商業(yè)奇才，身價(jià)千億美金，超過比爾·蓋茨，是世界首富。

亞馬遜核心業(yè)務(wù)是B2C模式的電子商務(wù)，一年總營收1700億美金，現(xiàn)金流充裕，創(chuàng)新能力極強(qiáng)。除了電商，亞馬遜在云計(jì)算服務(wù)、硬件設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域排名領(lǐng)先。亞馬遜的模式屬于1+X：一個(gè)超強(qiáng)的電子商務(wù)，加上X的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展。

美團(tuán)也是1+X的發(fā)展路徑。從團(tuán)購起家，與大眾點(diǎn)評合并，進(jìn)軍酒旅、外賣業(yè)務(wù)，不斷突破邊界，四處樹敵。剛剛布局出行領(lǐng)域，與滴滴正面沖撞；全資收購摩拜單車。用最近流行的一本書來說就是美團(tuán)進(jìn)入了“無限游戲”，邊界已經(jīng)不重要了。

“無限游戲”是王興非常推崇的競爭哲學(xué)，最近異?；鸨?。但美團(tuán)真的能成為服務(wù)類的亞馬遜嗎？

在美團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊中，沒有一塊強(qiáng)大到像亞馬遜的電商業(yè)務(wù)一樣，成為超級現(xiàn)金流、超級流量入口，和超級市場霸主。美團(tuán)旗下的團(tuán)購到店不掙錢，外賣巨虧，酒旅被攜程和飛豬死死摁住。

團(tuán)購到店不像電商業(yè)務(wù)有完整的交易閉環(huán)，能獲得強(qiáng)大的現(xiàn)金流。團(tuán)購賺的更像廣告費(fèi)，空間極?。幻缊F(tuán)外賣市場份額足夠大，但競爭過于激烈，左有餓了么，右有滴滴外賣；最新涉獵的打車板塊和摩拜單車，前者剛剛進(jìn)入，后者是個(gè)燒錢的無底洞。

再說最近美團(tuán)提的比較多的場景無縫對接和協(xié)同效應(yīng)，實(shí)質(zhì)上也是個(gè)偽命題。我在大眾點(diǎn)評上看好一家餐館，就一定要用美團(tuán)打車去這家店嗎？什么邏輯？騎車還必須騎摩拜單車，為什么不能是ofo？我看不出這中間有什么必然的聯(lián)系。為什么用了你家的一個(gè)產(chǎn)品，就必須用你家的第二個(gè)產(chǎn)品，相互之間并沒有強(qiáng)粘性和捆綁效應(yīng)。

亞馬遜是個(gè)電商，不同品類之間是有協(xié)同效應(yīng)的。我買書，買電腦，買牙刷，可以在亞馬遜的平臺上一鍵完成?？稍诿缊F(tuán)的供給端，外賣、酒店、打車有什么相關(guān)性？吃喝玩樂中間的時(shí)間空隙很大，真實(shí)生活中往往要么是提前幾個(gè)小時(shí)訂好了餐廳和電影票，要么是玩累了直接搜索附近步行可至的餐廳吃飯，搜索后直接打車的場景并不多，并非“無縫導(dǎo)流”。

而且，天天點(diǎn)外賣的人，和出門坐快車、專車的人，重合度高嗎？從常識來推理，打車的人比點(diǎn)外賣的收入要高一些，兩者并非天然重合。

再者，美團(tuán)的創(chuàng)新能力比亞馬遜差距不是一點(diǎn)半點(diǎn)。亞馬遜的云計(jì)算服務(wù)世界數(shù)一數(shù)二，貝佐斯還在搞火箭，把人類送到外太空。而美團(tuán)旗下的團(tuán)購、外賣、酒旅，沒有哪個(gè)是原創(chuàng)的，都屬于業(yè)務(wù)模仿。美團(tuán)地推能力、執(zhí)行力確實(shí)不錯(cuò)，但要比創(chuàng)新力，與亞馬遜差遠(yuǎn)了。

美團(tuán)的錢夠燒嗎？

王興前不久攻擊滴滴“以資本為中心”，而不是“以客戶為中心”。不過，對于今年有望沖擊上市的美團(tuán)來說，最近一系列動作，更像是為資本講故事。不管是對標(biāo)亞馬遜，強(qiáng)調(diào)場景無縫鏈接、生態(tài)協(xié)同，也都還是一個(gè)故事，距離賺錢遙不可及。

美團(tuán)最近進(jìn)軍打車市場，一舉拿下摩拜，實(shí)際上是冒險(xiǎn)踏入了一片未知之地，這兩個(gè)領(lǐng)域都是燒錢的無底洞。

打車領(lǐng)域以燒錢著稱。市場老大滴滴至今沒賺錢。優(yōu)步之前在中國和滴滴打價(jià)格戰(zhàn)，一年虧損10億美金，堅(jiān)持了30個(gè)月，燒了25億美金之后繳械投降，與滴滴合并。易到創(chuàng)始人周航透露，“2015年整個(gè)專車出行市場就花掉了200多億。”

摩拜單車更是一個(gè)吸血的大窟窿。有媒體披露，摩拜每個(gè)月運(yùn)營成本4個(gè)億，收入1億，凈虧3億。一年下來就要虧6億美金左右。摩拜還欠著供應(yīng)商和用戶10億美金的債務(wù)，距離盈利遙不可期。

美團(tuán)一腳踏進(jìn)出行市場，大手筆拿下摩拜，當(dāng)然可以將上市的故事講得更性感，估值大大抬升。但這個(gè)故事能講多久呢？美團(tuán)真能玩得起嗎？

可以算筆賬。根據(jù)之前媒體的報(bào)道，美團(tuán)的資金儲備有70億美金。這個(gè)數(shù)字是2017年5月公布的30億美金到2017年10月宣布融資40億美金的總和。

而美團(tuán)在外賣市場上每個(gè)月要燒3億人民幣，11個(gè)月就是33億，折合5億美金。在南京燒了一年，按照上海的一半力度，算兩億美金，那么美團(tuán)的賬上實(shí)際應(yīng)該只有63億美金。

今年年初，美團(tuán)投資了印尼的Go-Jek和印度最大的外賣平臺Swiggy，大約耗資一億美金。美團(tuán)剛剛以27億美金收購了摩拜，65%是現(xiàn)金，現(xiàn)金部分接近18億美金。

收完摩拜，美團(tuán)賬上還有44億美金。如果再加上要替摩拜償還10億美金外債，美團(tuán)賬上能用的就只有34億美金。

接下來，外賣和摩拜一年要燒掉合計(jì)12億美金。那么美團(tuán)剩余的錢應(yīng)該可以用在與滴滴對抗的打車市場了。按照目前美團(tuán)在上海的低價(jià)戰(zhàn)略，一單補(bǔ)貼30到40元，一天30萬單，一天就要燒掉900萬到1200萬，一年下來差不多5到6億美金。

這只是上海一個(gè)城市，北京、成都的訂單規(guī)模是上海的2到3倍。美團(tuán)刨去外賣燒的錢，摩拜燒的錢，剩下的錢也就夠在打車市場燒幾個(gè)一線城市。但如果美團(tuán)打車只做幾個(gè)城市，這個(gè)板塊就變得毫無意義。

如果要長期對抗，長期燒錢，目前美團(tuán)根本沒有這個(gè)實(shí)力。那么唯一出路就是去資本市場講故事，找人接盤。這難道不是“以資本為中心”嗎？

做企業(yè)不能靠“講故事”

中國人做企業(yè)似乎有一個(gè)誤區(qū)，就是喜歡做加法。1+1+1……不斷加下去。好像只有做更多的事情，進(jìn)入更多的領(lǐng)域，才是一家厲害的企業(yè)。

這方面走得最遠(yuǎn)，付出代價(jià)最大的是樂視。賈躍亭被戲稱為用PPT講故事的高手。最后找來了白衣騎士孫宏斌當(dāng)了冤大頭。教訓(xùn)深刻，而且是“斷頭的教訓(xùn)”。

王興是一個(gè)有野心的人，喜歡“無限游戲”。有人說他是一眼看不到底的人。但所有的商業(yè)都要回歸本質(zhì)。要依靠商業(yè)的邏輯，而不是故事的邏輯去推演。

大的企業(yè)不代表強(qiáng)，大的企業(yè)也不等于偉大的企業(yè)。北大光華管理學(xué)院院長劉俏提出一個(gè)概念，“從大到偉大，是中國企業(yè)的第二次長征。”他說，中國有很多大企業(yè)，但卻未必稱得上偉大的企業(yè)。偉大企業(yè)是那些能夠長時(shí)間保持高水平的投資資本收益率的企業(yè)。

過去30年，大量的實(shí)證研究揭示投資資本收益率是與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和資本市場表現(xiàn)關(guān)系最為密切的指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)能夠長期保持高水平的投資資本收益率，就能夠長時(shí)間創(chuàng)造價(jià)值，并最終贏得市場，特別是資本市場的尊重，這樣的企業(yè)堪稱偉大企業(yè)。

從中國資本市場表現(xiàn)來看，投資資本收益率最高的20%的企業(yè)，能夠給他們的股東帶來高達(dá)132%的年化收益率，基本與中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)的名義增長速度持平。

所以一家企業(yè)真正為股東創(chuàng)造價(jià)值，最核心的不一定做的有多大，做的事情有多多，涉獵的領(lǐng)域有多廣，而是能把核心業(yè)務(wù)做強(qiáng)。

比如亞馬遜必須要把電商業(yè)務(wù)做強(qiáng)，蘋果要把手機(jī)造好，然后才談得上生態(tài)。如果沒有這些，就是“生態(tài)化反”，淪為笑話。

被稱為世界上最偉大CEO的杰克·韋爾奇，在接手美國通用電氣時(shí)，大刀闊斧的砍掉那些不能在行業(yè)中做到第一或第二位置的業(yè)務(wù)，毫不手軟。通過做減法，將資源傾注給最核心的業(yè)務(wù)上，使通用電氣實(shí)現(xiàn)數(shù)十倍的業(yè)績增長。

美團(tuán)現(xiàn)在的問題在于每一個(gè)板塊都不強(qiáng)。團(tuán)購業(yè)務(wù)沒什么增長空間；酒旅面對攜程以及阿里系的壓力，很難突圍；外賣好不容易把百度外賣擠出，結(jié)果餓了嗎被阿里全資收購，現(xiàn)在美團(tuán)外賣要直接和阿里對抗，滴滴外賣又強(qiáng)勢入場；摩拜單車遲遲沒有好的商業(yè)模式，仍處于大規(guī)模燒錢階段。

這些板塊加起來，作為一個(gè)故事講很性感，現(xiàn)實(shí)中卻是燙手山芋。新入手的摩拜單車和新進(jìn)入的出行業(yè)務(wù)，甚至?xí)侠墼械闹鳡I業(yè)務(wù)。

從來沒有一家公司可以在自己主營業(yè)務(wù)巨虧的情況下，憑借燒錢進(jìn)入強(qiáng)者林立的領(lǐng)地，并且顛覆比自己更強(qiáng)大和專注的對手。不燒錢是死，燒錢也未必能活，美團(tuán)接下來的路不好走。

來源：趙繼成頻道（ID：zhaojcpd）    作者：趙繼成