從巨虧19億到營收過千億，那10年他是如何熬過來的？創(chuàng)投圈
他曾經(jīng)義氣奮發(fā)，連續(xù)發(fā)起2宗過億歐元的跨國收購，不過，隨之而來是19億元的巨額虧損。沉寂10年后，重生之鷹再次起航，年銷售額一舉突破1000億，他是李東生，TCL集團總裁。
巔峰時刻勢不可擋
2004年是李東生的幸運年。這一年，TCL集團在深交所掛牌，市值突破1000億，李東生個人身價達到12億。
也是這一年，TCL花3.149億歐元收購了湯姆遜，同時攻破北美、南美和西歐3大堡壘，TCL彩電年度總銷量達到1800萬臺，成為全球最大的彩電供應(yīng)商。
而到了當(dāng)年10月，李東生又干了一件大事，就是兼并法國通訊巨頭，阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)，TCL手機一躍成為世界第7、中國第1。
這一年，47歲的李東生登上了《財富》雜志封面，被授予年度“亞洲最具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖”稱號，還被美國《時代》周刊和CNN評為“2004年全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”。
此后，中國企業(yè)開始頻頻亮劍，包括上海汽車斥資5.6億美元收購韓國雙龍，聯(lián)想以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)。
曇花一現(xiàn)難掩落寞
為什么收購湯姆遜？因為湯姆遜是擁有10家工廠、2.9萬名員工的全球行業(yè)巨頭，尤其是CRT射線技術(shù)號稱世界一流。當(dāng)時李東生判斷液晶技術(shù)尚處于起步階段，“最起碼還要5、6年才能取代CRT。”
然而，市場與李東生開了一個巨大的玩笑。就在TCL收購湯姆遜的第二年，歐洲市場就開始轉(zhuǎn)向生產(chǎn)液晶平板，美國市場也于2006年開始淘汰CRT技術(shù)。
這下，擁有3.4萬項CRT專利技術(shù)的湯姆遜公司瞬間就成了最后一條恐龍，非但沒有給TCL帶來滾滾利潤，反而成了TCL最大的包袱。
更加雪上加霜的是，國內(nèi)山寨機、水貨機橫行，TCL手機業(yè)務(wù)也是舉步維艱，尤其是TCL和阿爾法特是兩種不同的企業(yè)文化，并沒有形成1+1大于2的效應(yīng)，反而帶來大量的管理內(nèi)耗。
市場是殘酷的，在并購后不到一年時間內(nèi)，湯姆遜和阿爾科特巨虧1.3億歐元。更為可怕的是，TCL也被拖垮了，“18個月虧18億！”到了2006年，TCL虧損數(shù)字直逼19.3億，李東生遭遇人生滑鐵盧。
輿論開始倒戈，評價那是“史上最糟糕的并購”。李東生被評為“A股上市公司最差的老板之一”。TCL內(nèi)部更是人心惶惶，手機部門一下子走掉300多人。
臥薪嘗膽尋求突破
2006年年報出來以后，李東生把自己圈在家整整3個月，日夜反思到底是哪個環(huán)節(jié)出了出錯，3個月暴瘦20斤。
他坦誠自己在戰(zhàn)術(shù)上犯了冒進的錯誤，例如盡職調(diào)查不深入，導(dǎo)致對當(dāng)?shù)貏谫Y政策不了解，“解雇10人以上要跟工會談判。”例如資金籌措方法不當(dāng)，“如果用融資壓力就會小很多”，例如對技術(shù)更迭速度估計不足。
人生的競技分為兩個半場，上半場比的是激情、速度與體力，而下半場比拼的是血壓、血脂、血糖。
對于身處家電旋渦中的李東生來說，摔了如此一大跤，基本就意味著出局了，因為他已經(jīng)49歲，已經(jīng)沒有翻盤的資本。
但是，李東生不服輸。
想當(dāng)初，1977年恢復(fù)高考，他僅僅復(fù)習(xí)了3個月，就一舉考上華南理工的無線電專業(yè)，成為文革后第一批大學(xué)生。
想當(dāng)初，他被派到香港開拓卡式磁帶業(yè)務(wù)。酒桌上，一個法國客戶挑釁，“一杯酒一箱磁帶”，結(jié)果文質(zhì)彬彬的李東升一口氣灌了30杯。
想當(dāng)初，他婉拒惠州市副市長的邀請，發(fā)力收購北京開思軟件、兼并香港陸式彩電，重組內(nèi)蒙彩虹、無錫永固電視機廠，公司銷售額一舉突破300億。
“瀕死的鷹只有兩種選擇，要么等死，要么經(jīng)過150天的漫長蛻變。”李東生果斷選擇了后者。
的確，人生是一場漫長的馬拉松，不只是鮮花與掌聲，更多的時候是孤獨與絕望。但是，只要仍然在奔跑，機會總會在絕望中產(chǎn)生。
2006年，李東生關(guān)閉了法國工廠，同時停止電腦等新業(yè)務(wù)，全面收縮防線，將有限的力量聚焦于家電產(chǎn)品。
為打破諸侯文化，重新激起活力，李東生一口氣強制退休了10多家分公司的200多位元老，同時提拔300多位30歲出頭的業(yè)務(wù)骨干。
不過，等他再回到國內(nèi)，卻發(fā)現(xiàn)市場早已被康佳、創(chuàng)維等瓜分完畢。
康佳、創(chuàng)維公司的掌門人黃宏生、陳偉榮都是他在華南理工的同班同學(xué)，彼此打法非常熟悉，“一個是挖人才天下一絕，一個是專利發(fā)明天下第一。”
當(dāng)時，黃宏生從歐洲、日本、香港等地一次就挖到100名技術(shù)精英，專門成立創(chuàng)維電視研究中心。而康佳每年開發(fā)費就有2個多億，創(chuàng)造出30多個彩電技術(shù)的全國第一。
打陣地戰(zhàn)？即便血拼李東生也不一定打得贏。打價格戰(zhàn)？損人不利己，整個家電行業(yè)又將全面虧損。
于是，李東生把目光投向了電視的上游。當(dāng)時，液晶面板技術(shù)一直掌握在老外手中，“一臺彩電賣出去，80%要付給別人。”
黃宏生、陳偉榮等大佬也不甘心，但是沒有辦法，因為液晶面板是公認最燒錢、設(shè)備折舊最快的電子領(lǐng)域。
“明知山有虎，偏向虎山行”，李東生沒有退路可走，因為他既不想從政，也不想炒房，“搞家電已經(jīng)融入血脈。”
所以，當(dāng)聽說深圳市政府要組建華興星光電液晶面板項目時，李東生立馬決定出資220億。
大伙都覺得他瘋了，“剛剛從湯姆遜失敗的陰影里走出來，又要跳火坑？萬一又失敗了，TCL可就再也翻不了身了。”
但是，李東生心里清楚，如果不在面板、芯片方面進行布局，不能對全產(chǎn)業(yè)鏈進行掌控，TCL就只能做跟班，更不可能與三星、LG等大公司在全球市場掰手腕。
好在這次幸運女神站站在了李東生這邊，華星光電17個月建成投產(chǎn)、10個月爬坡達產(chǎn)。
一年后的2009年7月，韓國和臺灣地區(qū)調(diào)整面板產(chǎn)業(yè)，一大批專業(yè)人才失去用武之地，李東生趁機連鍋端，3個月就建成了200人的液晶技術(shù)團隊。
2010年，華星光電提前實現(xiàn)滿產(chǎn)，“月產(chǎn)10萬片基板，良品率高達95%。”
李東生再次創(chuàng)造“深圳速度”，TCL也憑此咸魚翻身，成為國內(nèi)唯一擁有從模組、芯片到整機一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。
2011年，TCL的營業(yè)收入突破700億，李東升再次演繹王者歸來。
調(diào)整心情重新出發(fā)
照理講，一朝被蛇咬，十年怕草繩，但是李東生不是，“國際化的戰(zhàn)略是對頭的。”
事實上，正因為獲得阿爾卡特手機專利，TCL得以在歐美市場暢通無阻，而不用采取ODM的方式。
而且，收購湯姆遜就等于擁有了歐美幾萬家彩電銷量渠道，那對于東山再起的李東生具有無法想象的價值。
所以2014年，李東生重新制定了“國際化再出發(fā)”的路線圖，左手是彩電、手機、家電3個重點產(chǎn)品，右手是歐盟、美國兩個重點市場。
此外，選擇印度、巴西作為新興市場的兩個樣本，輻射東南亞和中北美地區(qū)。
2015年以后，李東生緊跟潮流，制定“產(chǎn)品+服務(wù)”、“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的“雙+”戰(zhàn)略，銷售額一舉突破1000億元大關(guān)，達到1046億，其中47%的收入來自海外。
2016年，TCL彩電銷售突破2000萬臺，成為國內(nèi)行業(yè)龍頭，擠進全球前三。
“艱難和成就都是對創(chuàng)業(yè)者的考驗，遇山開路，遇水架橋，在成就面前保持清醒，遇到險境時坦然面對，這就是創(chuàng)業(yè)。”
來源|微信公眾號：碩士博士圈
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