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沒(méi)有所謂“成功的企業(yè)”。

最近幾個(gè)月，方洪波在美的管理層會(huì)議上，舉得最多的例子是GE（通用電氣）——曾經(jīng)被美的、海爾、華為、萬(wàn)科奉為學(xué)習(xí)的榜樣。它曾是美國(guó)最成功的企業(yè)，美國(guó)歷史上第一個(gè)市值超過(guò)4000億美元的公司，公司CEO所寫(xiě)的《杰克·韋爾奇自傳》就像企業(yè)界的圣經(jīng)。

“為什么這個(gè)地球上曾經(jīng)最偉大的企業(yè)今天也面臨了困境？那我們美的有什么資格談成功？”方洪波反問(wèn)道。

此時(shí)正值美的2017年第三季度財(cái)報(bào)面世不久，投資界喜形于色，2017年1~9月美的實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1869.49億元，同比去年增加60.64%。雖尚未到年底，但是“2017營(yíng)收鐵定突破2000億”已經(jīng)提前在市場(chǎng)上鼓噪，幾個(gè)小股東在微信群發(fā)了紅包。

一個(gè)象征性數(shù)字的背后，是方洪波怎樣的商業(yè)邏輯？五年前的美的還廣受質(zhì)疑，五年后，美的不但解決了接班人的問(wèn)題，其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、公司治理機(jī)制甚至未來(lái)的業(yè)務(wù)方向竟然在這五年多的時(shí)間統(tǒng)統(tǒng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

方洪波對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》記者說(shuō)，我1992年加入美的經(jīng)歷過(guò)很多家電業(yè)的興衰更替。越是資本市場(chǎng)認(rèn)為你好時(shí)，越要清醒，保持冷靜理性。

在美的中層會(huì)議上，方洪波談的幾乎都是讓管理層坐立不安的話題，每一條都沒(méi)法讓事業(yè)部的負(fù)責(zé)人安心地躺在飄紅的業(yè)績(jī)單上。

“美的不是航行在內(nèi)河上，我們已進(jìn)入太平洋的深海，我們的壓艙石是否足夠？”

“我們的價(jià)值觀、戰(zhàn)略方向、執(zhí)行力是不是一致？我們的問(wèn)題是行動(dòng)力還不夠。”

“有些事業(yè)部有不同的聲音，這也不對(duì)，那也不對(duì)。那你告訴我，像今天這樣永遠(yuǎn)不去改變？”

這樣的情景猶如“美的在2012”，兩個(gè)截然不同的時(shí)段，一樣對(duì)未來(lái)的焦慮。當(dāng)年8月，美的原董事長(zhǎng)何享健把企業(yè)的接力棒交到了方洪波的手上，同時(shí)也把“未來(lái)向何處去”的難題交給了他。

2012年美的的營(yíng)業(yè)額比2011年下跌了30%，這種斷崖式的下跌還可能持續(xù)。

方洪波仍然感到后怕。后怕他沒(méi)有進(jìn)行那樣一次壯士斷腕和暴風(fēng)驟雨式的變革，也后怕當(dāng)時(shí)的情景重現(xiàn)。雖然《中國(guó)企業(yè)家》記者一再追問(wèn)、鼓勵(lì)他，那一年的歷史足可以讓記者寫(xiě)一部劇本，他仍然諱莫如深。

變革是被動(dòng)的，也是主動(dòng)的。在美的，方洪波一貫以變革者的角色示人，這未必不是被何享健選中接班的原因之一。

“我當(dāng)時(shí)問(wèn)了幾個(gè)問(wèn)題：美的作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，為什么看起來(lái)像一個(gè)國(guó)有企業(yè)，人員復(fù)雜、機(jī)構(gòu)運(yùn)作低效、內(nèi)部交易成本過(guò)高？美的當(dāng)時(shí)已經(jīng)1000多億營(yíng)收了，為什么和100億的企業(yè)沒(méi)有任何區(qū)別？做的東西一模一樣。”方洪波說(shuō)。

在營(yíng)收下跌之際美的卻開(kāi)始砍業(yè)務(wù)線，各種非家電業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)。之前美的產(chǎn)品品類繁多，電吹風(fēng)、剃須刀、按摩椅等等有六十多種，產(chǎn)品聚焦后剩下了三十多種。

最關(guān)鍵的方洪波看到的是大勢(shì)，他說(shuō)，中國(guó)家電業(yè)過(guò)去30年發(fā)展的舊模式已經(jīng)失效了——過(guò)去靠人口紅利和廉價(jià)勞動(dòng)力的低成本優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得增長(zhǎng)，大規(guī)模制造，大規(guī)模分銷，靠廣告炒概念拉動(dòng)銷售行不通了。中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型還是要依靠技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)積累和技術(shù)創(chuàng)新。

對(duì)美的來(lái)說(shuō)，2012年變革的意義在于，它至少解決了美的未來(lái)5年的發(fā)展戰(zhàn)略和方向——產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)。這是方洪波用極簡(jiǎn)語(yǔ)言概括的三大主軸。

此前，美的是“營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型”的，廣告支出很高，也打過(guò)價(jià)格戰(zhàn)。2012年之后，美的的產(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都變了，以競(jìng)爭(zhēng)最慘烈的微波爐為例，美的砍掉了599元以下的產(chǎn)品，甚至還推出了萬(wàn)元以上的產(chǎn)品，這幾乎打破了人們對(duì)微波爐廉價(jià)的認(rèn)知了。產(chǎn)品定位高端的方太董事長(zhǎng)茅忠群說(shuō)過(guò)，要占領(lǐng)高端市場(chǎng)，就要舍得。美的把產(chǎn)品定位在中高端市場(chǎng)，在細(xì)分市場(chǎng)做出了選擇，而撬動(dòng)中高端市場(chǎng)需要的是產(chǎn)品力，產(chǎn)品力和企業(yè)轉(zhuǎn)型需要的是技術(shù)創(chuàng)新。

美的業(yè)績(jī)壓力下生存的事業(yè)部中，只有一個(gè)部門(mén)日子似乎好過(guò)一點(diǎn)，那就是研發(fā)部門(mén)，因?yàn)闆](méi)有KPI考核。美的在研發(fā)上的投入幾乎是不惜血本的，2017年研發(fā)費(fèi)用超過(guò)了10億美元，在美國(guó)硅谷、日本、意大利、德國(guó)等都設(shè)立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。2017年美的的定位有了一個(gè)微妙的調(diào)整——“全球經(jīng)營(yíng)的科技集團(tuán)”，方洪波說(shuō)，“我們必須走技術(shù)密集型的方向，不能再走勞動(dòng)密集型的老路。這樣的定位調(diào)整是作為一個(gè)愿景和使命來(lái)牽引美的經(jīng)營(yíng)思路和戰(zhàn)略思路的。”而科技能力也是方洪波提到的深海中的“壓艙石”之一。

美的的市值在2017年達(dá)到了500多億美元，投資者看的是未來(lái)預(yù)期。

一位投資人告知本刊記者，美的的價(jià)值在于至少在未來(lái)幾年內(nèi)做好了公司治理和業(yè)務(wù)發(fā)展的鋪墊。1967年出生的方洪波是家電業(yè)最年輕的領(lǐng)導(dǎo)者，美的解決了企業(yè)的接班人問(wèn)題；其次，許多中國(guó)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)遇到天花板，陷入了未來(lái)多元化抉擇的迷茫期，美的除了家電業(yè)務(wù)，已進(jìn)入物流、機(jī)器人、工業(yè)智能化領(lǐng)域并作為未來(lái)的主要陣地。而且從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上，把以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主調(diào)整為全球市場(chǎng)。

好的公司治理機(jī)制或者決策機(jī)制會(huì)降低決策的失誤。比如2016年收購(gòu)德國(guó)庫(kù)卡這樣決定未來(lái)業(yè)務(wù)方向的案例中，美的是通過(guò)決策委員會(huì)來(lái)決定的。方洪波說(shuō)，企業(yè)治理就是責(zé)權(quán)利在不同的層次怎么分配。企業(yè)的責(zé)任不是我一個(gè)人承擔(dān)，每一個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理都要承擔(dān)，權(quán)力也絕對(duì)不是我一個(gè)人的，我一個(gè)月出差也沒(méi)人找我簽字，有相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)簽。利益也不是只被大股東分享，是核心管理層、骨干層、一般管理層，甚至骨干員工來(lái)進(jìn)行分享。這樣企業(yè)運(yùn)行就跟一部機(jī)器一樣。

11月上旬見(jiàn)到方洪波的時(shí)候，他剛剛從國(guó)外回到順德，倒時(shí)差幾乎是常態(tài)了。美的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化幾乎改變了方洪波乃至整個(gè)集團(tuán)的工作狀態(tài)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入200多個(gè)國(guó)家，在財(cái)報(bào)上美的海外業(yè)務(wù)營(yíng)收和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)營(yíng)收幾乎平分秋色，所以美的集團(tuán)每天都是24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，每天22種貨幣結(jié)算，連管理層的團(tuán)隊(duì)都是由19個(gè)國(guó)家成員組成的，集團(tuán)開(kāi)大會(huì)的時(shí)候更像聯(lián)合國(guó)會(huì)議。

在世界500強(qiáng)名單上，中國(guó)企業(yè)上榜數(shù)量連續(xù)14年高速增長(zhǎng)，美的也是其中之一。這意味著美的與全球企業(yè)站在了全新的起跑線上。方洪波該如何駕馭未來(lái)的不確定性呢？

他說(shuō)他會(huì)焦慮。最大的焦慮還是自身團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，包括團(tuán)隊(duì)的思維能否跟上企業(yè)的發(fā)展和時(shí)代的變化，能否應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性。

“2012年的轉(zhuǎn)型是急風(fēng)暴雨般的，今年年初我提出，現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型進(jìn)入到深水區(qū)，轉(zhuǎn)型要比2012年來(lái)得更徹底。2012年的轉(zhuǎn)型大刀闊斧都能看見(jiàn)，現(xiàn)在則是思維的轉(zhuǎn)變，人員結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，組織形態(tài)的轉(zhuǎn)變，甚至企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法也要進(jìn)行改變，這些都是看不見(jiàn)的。”方洪波說(shuō)。

過(guò)去很多年，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程，不是靠學(xué)習(xí)，也不靠理論，而是靠模仿。而美的作為一個(gè)國(guó)際化形態(tài)的中國(guó)公司事實(shí)上已經(jīng)沒(méi)有可供模仿的對(duì)象了。方洪波覺(jué)得自己一直在做的就是不斷的否定自己，不斷的變革、創(chuàng)新。

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