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中小銀行熟知本地小微企業(yè)的軟信息，自身決策鏈條精短，反應(yīng)靈活高效，在小微和零售客戶的競(jìng)爭(zhēng)中，相較于大行可以更好地發(fā)揮鄉(xiāng)土優(yōu)勢(shì)，施展拳腳，采用零售轉(zhuǎn)型將幫助中小銀行在客戶競(jìng)爭(zhēng)方面獲取更大的舞臺(tái)。

近期，關(guān)于中小銀行零售轉(zhuǎn)型的話題引發(fā)市場(chǎng)熱議。就拿《央行觀察》舉例，有的專家說(shuō)該快速轉(zhuǎn)型，有的說(shuō)不應(yīng)該都轉(zhuǎn)。在筆者看來(lái)，在中國(guó)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和監(jiān)管格局下，中小銀行或早或晚，終將走上零售轉(zhuǎn)型之路。當(dāng)然，這里指的零售是國(guó)際上通用大零售的概念，既包含個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，也包含小微銀行業(yè)務(wù)。

二、中小銀行的零售轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)

同為中小銀行，但城商行和農(nóng)商行零售處境各不相同。很多城商行零售存款占總存款比重僅在10%-20%左右，且面臨大行、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和農(nóng)商行的三重?cái)D壓，壓力較大;而農(nóng)商行目前根基較穩(wěn)，部分農(nóng)商行零售存款占比超過(guò)7成，互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊效果還未完全顯現(xiàn)?？傮w來(lái)說(shuō)，在零售轉(zhuǎn)型的新征程上，中小銀行面臨諸多挑戰(zhàn)。

1. 客戶基礎(chǔ)薄弱，獲客活客雙重難題

相比大中型銀行，中小銀行的零售業(yè)務(wù)起步較晚，不少城商行的信用卡資質(zhì)近幾年才獲批。加上經(jīng)營(yíng)地域受限，中小銀行難以構(gòu)建面向全國(guó)的渠道服務(wù)體系，因而零售客戶存量較小，基礎(chǔ)薄弱。同時(shí)，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛攻勢(shì)，中小銀行依然以線下渠道為主要獲客方式，線上能力十分孱弱。

此外，年輕客戶大幅流失，客戶老齡化問(wèn)題日益嚴(yán)峻，必須引起中小銀行、特別是農(nóng)商行的重視。就如同前不久與某位農(nóng)商行行長(zhǎng)交流所言，現(xiàn)在的客戶基礎(chǔ)五年內(nèi)我不擔(dān)心，還可以舒服待上幾年，但五年之后、十年之后互聯(lián)網(wǎng)一代客戶起來(lái)了，客戶在哪里?這是作為一名負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮的。

2. 創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品單一服務(wù)滯后

產(chǎn)品上線慢、種類單一是中小銀行普遍面臨的困境。在產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)能力上，中小銀行難以滿足差異化、特色化經(jīng)營(yíng)的需求。尤其是規(guī)模偏小的中小銀行，通過(guò)產(chǎn)品吸引客戶的能力偏弱，即便吸引到客戶，付出的成本也高出同行不少。同時(shí)，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展浪潮，大部分中小銀行創(chuàng)新能力明顯不足。

今年下半年，筆者調(diào)研了部分城商行，發(fā)現(xiàn)居然個(gè)別城商行連手機(jī)銀行都沒(méi)有，而且還不準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)，差距可見(jiàn)一斑?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，最大的特點(diǎn)就是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，寡頭壟斷，市場(chǎng)只認(rèn)領(lǐng)跑者，連過(guò)去高大上的工農(nóng)中建都俯下身子，與BATJ聯(lián)盟合作，廣大中小銀行如果不能更好的趕上金融科技這波浪潮，處境堪憂。

3. 風(fēng)險(xiǎn)管理粗放，盈利空間待提升

在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，中小銀行面臨客戶數(shù)據(jù)匱乏、缺乏實(shí)時(shí)風(fēng)控決策機(jī)制、線下人工管理流程效率低等問(wèn)題。究其根源，是許多中小銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和把握水平，與大中型銀行差距較大。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶各類成本的科學(xué)計(jì)量，資金運(yùn)作效率低。與之相伴的是，中小銀行在利率市場(chǎng)化推進(jìn)后存貸利差迅猛收窄，不良貸款率居高不下。因此，能否提高資產(chǎn)負(fù)債精細(xì)化管理能力，將極大程度影響中小銀行零售轉(zhuǎn)型的成效。

三、中小銀行應(yīng)如何進(jìn)行零售轉(zhuǎn)型?

由于不同中小銀行的組織架構(gòu)、資源稟賦以及自身定位存在較大差異，使得零售轉(zhuǎn)型的實(shí)施路徑是個(gè)仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智的問(wèn)題，難以找到相對(duì)統(tǒng)一的方案。但可以預(yù)見(jiàn)的是，只有以客戶為導(dǎo)向，具備差異化競(jìng)爭(zhēng)能力的新型銀行，才能成為未來(lái)零售銀行業(yè)的贏家。從實(shí)踐來(lái)看，中小銀行可重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)領(lǐng)域。

1. 依托網(wǎng)點(diǎn)資源，推動(dòng)智能化轉(zhuǎn)型

盡管物理網(wǎng)點(diǎn)熱鬧不再，但作為零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)單元，網(wǎng)點(diǎn)依然是中小銀行開(kāi)展零售業(yè)務(wù)的重要立足點(diǎn)。要順應(yīng)客戶行為習(xí)慣的變化，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)由人工操作型向智能服務(wù)型轉(zhuǎn)型。要將標(biāo)準(zhǔn)流程化的業(yè)務(wù)逐步向自助渠道、線上渠道進(jìn)行遷移，達(dá)到提升業(yè)務(wù)效率、降低人工成本的效果。

另外，依托網(wǎng)點(diǎn)打造全渠道的服務(wù)體系也迫在眉睫。以銀行卡、信用卡為零售獲客的傳統(tǒng)手段，隨著移動(dòng)支付技術(shù)的成熟快速喪失競(jìng)爭(zhēng)力。因此，引入直銷銀行、微信銀行等線上渠道，在彌補(bǔ)中小銀行物理網(wǎng)點(diǎn)布局不足的同時(shí)，將提升中小銀行線上線下一體化的服務(wù)能力。

2. 做精本地化服務(wù)，在差異化下足文章

對(duì)本地零售客戶的深度了解，是中小銀行無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。中小銀行不應(yīng)過(guò)于追求產(chǎn)品全，而應(yīng)該在“專”上下文章。通過(guò)深挖本地服務(wù)“強(qiáng)粘性”的優(yōu)勢(shì)，利用“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”打造本地“流量入口”，形成本地業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。圍繞當(dāng)?shù)乜蛻籼攸c(diǎn)，通過(guò)拓展生活場(chǎng)景、調(diào)整信貸投向額度、優(yōu)化利率風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)策略等方式，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，做好客戶服務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金融通。

為適應(yīng)客戶行為的變遷，中小銀行應(yīng)充分利用各方資源，為當(dāng)?shù)貍€(gè)人客戶和小微客戶提供一站式、專業(yè)化的服務(wù)，從而在細(xì)分零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，構(gòu)筑起具有區(qū)域特色的差異化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

3. 借力金融科技，構(gòu)建開(kāi)放共贏生態(tài)

零售銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已不再局限于銀行同業(yè)，真正的顛覆性挑戰(zhàn)來(lái)自跨界競(jìng)爭(zhēng)。未來(lái)新金融的服務(wù)模式，將包含產(chǎn)品服務(wù)、應(yīng)用場(chǎng)景、智能渠道三大要素，而金融科技是銀行邁向金融新時(shí)代的重要支柱。中小銀行應(yīng)保持開(kāi)放的心態(tài)，主動(dòng)加大信息科技的投入，內(nèi)部抱團(tuán)取暖，加強(qiáng)外部合作。

借助金融科技的力量，全面提升產(chǎn)品定價(jià)、資源配置、數(shù)據(jù)安全和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。中小銀行可以不生產(chǎn)那么多的產(chǎn)品，但一定要搭建一套開(kāi)放的數(shù)字化服務(wù)體系，要有“銀行搭臺(tái)、各方唱戲”的眼力、能力和魅力。共享金融的時(shí)代，做精自己的微生態(tài)，就是一種成功。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)“央行觀察”(ID：YANGHANGGUANCHA)

來(lái)源：商界         作者：央行觀察 文/王碩、宋佳燕