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現(xiàn)在市場(chǎng)上不缺錢(qián)，不缺主意，最缺的就是耐心。

對(duì)市場(chǎng)需求的判斷

我是一個(gè)非常普通的創(chuàng)業(yè)者。

創(chuàng)業(yè)路上摸爬滾打過(guò)來(lái)，一路上甚至很少有時(shí)間停下來(lái)總結(jié)一些事情發(fā)生的原因，但現(xiàn)在，我想和你分享一下，我在過(guò)去11年創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的一些最基礎(chǔ)的感悟。

我畢業(yè)后在微軟工作了一段時(shí)間，然后開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在2005年的時(shí)候創(chuàng)辦了百姓網(wǎng)。百姓網(wǎng)開(kāi)始做分類的時(shí)候，所有人都不看好，都覺(jué)得我在做行為藝術(shù)。

那個(gè)時(shí)候做二手的平臺(tái)其實(shí)是不存在的。我和別人說(shuō)，為什么沒(méi)有一個(gè)平臺(tái)在網(wǎng)上賣(mài)二手的東西，為什么沒(méi)有平臺(tái)賣(mài)二手車(chē)，為什么沒(méi)有平臺(tái)賣(mài)二手房?我采訪了很多人，大家都告訴我說(shuō)，“建碩別傻了，別被西方的那些東西迷糊了眼睛。我們和西方人不一樣，中國(guó)人就是不會(huì)買(mǎi)二手房的，也不會(huì)買(mǎi)二手車(chē)的，更不會(huì)買(mǎi)其他二手的東西。”我堅(jiān)信這個(gè)說(shuō)法是不對(duì)的，但我很難說(shuō)服別人。

想象一下，2005年的時(shí)候，整個(gè)中國(guó)新車(chē)的銷售量也就3百萬(wàn)、4百萬(wàn)的樣子，那個(gè)時(shí)候我還沒(méi)有自己的第一輛車(chē)，我絕大多數(shù)的朋友都沒(méi)有自己的第一輛車(chē)。但按推理來(lái)說(shuō)，中國(guó)未來(lái)的二手車(chē)市場(chǎng)一定會(huì)蓬勃發(fā)展，新車(chē)如果達(dá)到每年1000萬(wàn)輛的數(shù)量，舊車(chē)總是要處理掉的，你不可能把舊車(chē)直接扔到垃圾桶旁邊。這個(gè)推理就是我堅(jiān)持做這件事情的信心所在，這也就是我說(shuō)的，大多數(shù)人看不懂的方向，才有可能是好方向。

我認(rèn)為公司創(chuàng)始人最重要的特質(zhì)，就是要看到地平線以外的東西——即大多數(shù)人看不到東西。我在面試的時(shí)候，特別喜歡問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是，在最近12個(gè)月里，有哪些事情是你堅(jiān)信是正確的，但是所有人都不相信這個(gè)事情，有沒(méi)有?

一開(kāi)始的時(shí)候，我們對(duì)百姓網(wǎng)的定位有點(diǎn)小清新，就是喜歡把頁(yè)面做的漂亮一點(diǎn)、文藝一點(diǎn)。直到2009年與百度合作才有所轉(zhuǎn)變，可以說(shuō)百度為我們打開(kāi)了一扇窗。

百度的流量接入進(jìn)來(lái)以后，我們突然發(fā)現(xiàn)，原來(lái)中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)是這個(gè)樣子的。老百姓不在乎你的頁(yè)面漂不漂亮，他們每天都有那么多的問(wèn)題需要解決。這一變化奠定了百姓網(wǎng)的「屌絲機(jī)制」，那就是為老百姓提供最基本的信息服務(wù)。風(fēng)花雪月的事情雖然有趣，但并不如滿足老百姓的基本需求意義大。

復(fù)盤(pán)廣告戰(zhàn)

2011年春節(jié)，趕集網(wǎng)廣告開(kāi)始在全國(guó)各地的電視、地鐵、公交等媒介渠道上密集投放。高舉高打、速戰(zhàn)速?zèng)Q，是徐新(趕集網(wǎng)投資人)的一貫作風(fēng)。58同城很快也聘請(qǐng)了楊冪為代言人，一直到合并之前，雙方每年都要耗費(fèi)幾億元的廣告投入。

我當(dāng)時(shí)確實(shí)有點(diǎn)猶豫，百姓網(wǎng)要不要參戰(zhàn)?當(dāng)時(shí)我們?cè)谏虾?、廣州做了一些嘗試，但很快發(fā)現(xiàn)這并不是一種可持續(xù)的模式。所以2011年年底，我們確定了不跟進(jìn)廣告大戰(zhàn)的戰(zhàn)略方向。因?yàn)槲艺J(rèn)為，一旦發(fā)動(dòng)廣告戰(zhàn)，就必須發(fā)動(dòng)人海戰(zhàn)、銷售戰(zhàn)，否則收入會(huì)跟不上，而一旦進(jìn)入銷售戰(zhàn)，對(duì)商戶的依賴性就會(huì)越來(lái)越大，公司將變得越來(lái)越重。

從兩家合并前的數(shù)據(jù)來(lái)看，58同城的員工接近1.5萬(wàn)人，趕集網(wǎng)員工近5000人，而我們只有158人。雖然我們沒(méi)有像別的創(chuàng)業(yè)公司一樣瘋狂地招人、砸廣告去做規(guī)模，但是這不代表投資人沒(méi)有賺錢(qián)。

在我看來(lái)商業(yè)的創(chuàng)新，不一定在于提供的東西不同，而在于你用什么樣的方式和成本去提供。我們以百分之一的人，百分之幾的成本做出一個(gè)相似的產(chǎn)品，直接拿很多錢(qián)去換市場(chǎng)和份額，是很容易的，但燒錢(qián)模式一旦開(kāi)啟，公司的發(fā)展就很難由你決定了。仔細(xì)想想，兩家公司每年都燒十幾億人民幣，合并幾乎是唯一的解決方案，對(duì)于投資人來(lái)說(shuō)，他們既要規(guī)模也要利潤(rùn)。

不參與競(jìng)爭(zhēng)，還有一個(gè)原因是我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法，一直都不是角斗士那樣，目標(biāo)是一定要弄死對(duì)方。而是像奧運(yùn)會(huì)，準(zhǔn)確說(shuō)最像游泳，大家各游各的，最終結(jié)果取決于各自的水平。我一直想把自己當(dāng)做行業(yè)的「移民」，移民在制定規(guī)則時(shí)有大家一起商量的機(jī)會(huì)，可惜這個(gè)行業(yè)的移民思維還不夠多。

歷史上很多時(shí)候會(huì)有公眾認(rèn)知和事實(shí)的差別。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)是一馬平川，但在互聯(lián)網(wǎng)和線下融合的情況下，每個(gè)領(lǐng)域的情況都很復(fù)雜，不可能一家搞得定。如果還有公司按這個(gè)邏輯去撒錢(qián)，一定會(huì)出問(wèn)題。

當(dāng)然我們的不參戰(zhàn)策略也失去了一些市場(chǎng)份額，但我還是選擇了堅(jiān)持。因?yàn)槲覀冎幌胱龇诸愋畔?，而分類信息不同于電商、團(tuán)購(gòu)，是一個(gè)天然緩慢的行業(yè)，而且我覺(jué)得分類網(wǎng)站是未來(lái)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，這可能會(huì)是一個(gè)像百度一樣大的商業(yè)。

現(xiàn)在市場(chǎng)上不缺錢(qián)，不缺主意，最缺的就是耐心，一個(gè)人一輩子做一件事已經(jīng)很牛了。很多人都覺(jué)得我這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)干了三個(gè)月了，怎么還沒(méi)上市?是不是要換一個(gè)?

過(guò)去10年間，我經(jīng)歷了很多行業(yè)變化，2008年SNS繁盛的時(shí)候，不做SNS都被認(rèn)為是傻子;2010年前后家家都在做團(tuán)購(gòu)的時(shí)候，我也是頂著很大的壓力，那時(shí)也被說(shuō)是腦子壞了，但我們就是不做。即使當(dāng)時(shí)做了，今天估計(jì)也是死了，不會(huì)像美團(tuán)一樣。

我記憶尤深的一個(gè)場(chǎng)景

在我創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中記憶尤深的一個(gè)場(chǎng)景就發(fā)生在2008年，當(dāng)時(shí)全球金融危機(jī)出現(xiàn)，整個(gè)融資環(huán)境迅速變得惡化，從2005年開(kāi)始的Web 2.0的熱潮迅速退卻。

當(dāng)時(shí)我們開(kāi)季度大會(huì)，全體員工看完很不錯(cuò)的數(shù)據(jù)以后，我把會(huì)議室里所有的燈都關(guān)了，會(huì)議室一團(tuán)黑暗，我們所有人在黑暗中沉默了兩分鐘。開(kāi)燈之后我和大家分享說(shuō)，環(huán)境已經(jīng)變了，我們需要適應(yīng)這個(gè)環(huán)境。雖然那時(shí)我們剛剛拿到A輪融資，不會(huì)馬上面臨資金短期的問(wèn)題，但隨后我們?nèi)匀粚?shí)行了全面精減成本的策略，財(cái)務(wù)指標(biāo)迅速改善。這對(duì)于我和公司的性格塑造來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的時(shí)間段。

在此我也建議當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，對(duì)于一些創(chuàng)業(yè)公司，尤其是還沒(méi)有盈利，還處在融資階段中的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候要么想辦法馬上賺錢(qián)，要么想辦法快速拿到融資。另外當(dāng)創(chuàng)始人面臨裁員選擇的時(shí)候，一定要以最快的速度最狠的方式完成裁員。

紅杉曾經(jīng)做了一版PPT，其中提到了Death Sprial (死亡螺旋)，意思就是當(dāng)面臨市場(chǎng)環(huán)境在變壞的情況下，有些創(chuàng)業(yè)公司一開(kāi)始往往選擇稍微減少一些花銷，稍微裁一些人，最后反而惹得大家人心惶惶，這樣情況只能越來(lái)越糟糕，于是公司不得已再重復(fù)一遍，如此下去，就好像進(jìn)入到了一個(gè)緩慢的螺旋之中，而螺旋的盡頭就是死亡。

正確的方法是要像跳水一樣，采取最果斷的措施，把所有的成本砍到極致，把人數(shù)一下控制到公司可以存活的數(shù)量，在此之后，公司有可能進(jìn)入到一個(gè)緩慢發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，但這個(gè)過(guò)程是通向持續(xù)的恢復(fù)和增長(zhǎng)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)這可能就是唯一正確的選擇。

當(dāng)然有些創(chuàng)業(yè)者會(huì)存在一些僥幸心理，真正能夠果斷自救的，少之又少，所以千萬(wàn)不要去嘲笑那些剛剛大幅度裁員的公司，若是創(chuàng)業(yè)者自己的決定，那我是相當(dāng)佩服的。因?yàn)樵谒麄兩砩衔铱梢钥吹酱蠊镜臐摿?mdash;—理性，決斷，速度，而他們的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不見(jiàn)的做的同樣快。其實(shí)沒(méi)有人可以直接擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只有市場(chǎng)才能做到，尤其是在市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候。

用人之道

其實(shí)創(chuàng)業(yè)公司能夠成長(zhǎng)起來(lái)，除了對(duì)行業(yè)、對(duì)外部市場(chǎng)、對(duì)資本的判斷之外，更重要的是你要有一支好團(tuán)隊(duì)。

公司在規(guī)模變大的過(guò)程中最好的狀態(tài)是鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。明確備份機(jī)制可以讓你達(dá)到這個(gè)效果，備份可以讓一個(gè)組織不斷適應(yīng)變化，讓公司有能力在任何時(shí)間把最合適的人抽調(diào)到最合適的地方，同時(shí)還不至于讓被抽調(diào)的團(tuán)隊(duì)散掉。

百姓網(wǎng)是從團(tuán)隊(duì)建立的時(shí)候，就開(kāi)始考慮備份機(jī)制的，也就是現(xiàn)在的三人制備份架構(gòu)。三人制的實(shí)質(zhì)不是新的概念，美國(guó)總統(tǒng)的備份制可能是最完整的。按照憲法和后來(lái)的一系列法律規(guī)定，總統(tǒng)缺位時(shí)(死亡，辭職，被彈劾)副總統(tǒng)立刻宣誓就職，副總統(tǒng)也缺位了眾議院議長(zhǎng)上，然后是參議院臨時(shí)議長(zhǎng)，然后國(guó)務(wù)卿，這一路排下去排了17位。

公司里面顯然不需要學(xué)習(xí)這個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的列表，但是「明確」這個(gè)特征是值得學(xué)習(xí)的。我把這個(gè)三人制的方法引入到了公司里面，對(duì)于職責(zé)是這樣定義的：

一個(gè)小分隊(duì)需要有如下人員：

1)、隊(duì)長(zhǎng)一名，對(duì)最終目標(biāo)負(fù)全責(zé);

2)、副隊(duì)長(zhǎng)一名，在隊(duì)長(zhǎng)消失的時(shí)候自動(dòng)成為隊(duì)長(zhǎng)，并且立刻承擔(dān)隊(duì)長(zhǎng)的全部職責(zé);

3)、第二副隊(duì)長(zhǎng)一名，在副隊(duì)長(zhǎng)消失時(shí)自動(dòng)成為副隊(duì)長(zhǎng)

「消失」的定義是：轉(zhuǎn)移到其他團(tuán)隊(duì)，生病，請(qǐng)假，承擔(dān)新的角色等。當(dāng)隊(duì)員人數(shù)不足三人的時(shí)候隊(duì)長(zhǎng)需要立刻補(bǔ)充人員確保三人隊(duì)形。創(chuàng)始人需要對(duì)隊(duì)員名單和職責(zé)保持清醒的認(rèn)識(shí)。

我腦子里面的三人制副隊(duì)長(zhǎng)是沒(méi)有任何職責(zé)的，只是在旁邊觀察學(xué)習(xí)并且做備份。這樣在公司這種效率優(yōu)先的環(huán)境下更加容易推行。當(dāng)然，制度不等于氛圍，我們公司彌漫著一種無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律主義。誰(shuí)都可以做主，誰(shuí)都比我有主意。

雖然也有人說(shuō)我把一把好牌打的稀爛，但一家158人的公司，創(chuàng)造了40多億的市值，公司有著持續(xù)發(fā)展的空間，賬上有幾億現(xiàn)金，所有的員工都欣欣向榮。不管別人怎么定義成功和失敗，我覺(jué)得這是成功的。

【來(lái)源：投資人說(shuō)】