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這是14個(gè)月前，我在《新出行領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者還有哪些機(jī)會(huì)?》(上)中提出的假設(shè)。

2014年中國(guó)自行車(chē)產(chǎn)量約為6202萬(wàn)輛，且近兩年年產(chǎn)量均穩(wěn)定在6000萬(wàn)輛左右。對(duì)這樣一個(gè)自行車(chē)大國(guó)來(lái)說(shuō)，共享單車(chē)的出現(xiàn)，改變了什么?對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)還有哪些機(jī)會(huì)?兩輪車(chē)的共享經(jīng)濟(jì)，說(shuō)幾點(diǎn)我的看法。

成本和差異化

商業(yè)的本質(zhì)是提供價(jià)值和降低成本。

對(duì)以量博勝的共享單車(chē)來(lái)說(shuō)，“解決最后一公里”著實(shí)為社會(huì)和用戶(hù)提供了價(jià)值，不過(guò)環(huán)節(jié)中涉及到的整車(chē)制造或購(gòu)買(mǎi)、維護(hù)包養(yǎng)、甚至可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意損壞，降低成本，這是難題一。

ofo、摩拜、優(yōu)拜、小鳴等公司殺入這個(gè)市場(chǎng)，前后融資，加速了賽道競(jìng)爭(zhēng)。各家之間如何體現(xiàn)差異化成了難題二。用戶(hù)從選擇最近的一輛車(chē)騎到目的地，從這兩點(diǎn)一線(xiàn)的距離中挖掘亮點(diǎn)且實(shí)現(xiàn)與眾不同并不容易。

合理控制成本和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異，是共享單車(chē)們?nèi)谫Y后在公司戰(zhàn)略上的正面PK。

幾天前，摩拜推出了更輕便的新車(chē)Mobike Lite。重量輕了8公斤，每半小時(shí)的價(jià)格減半，最重要的是，整車(chē)成本更是降至幾百塊。在降低整車(chē)制造、維護(hù)的成本上，摩拜的戰(zhàn)略變化速度很快。

可以試想，接下來(lái)價(jià)格戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)將此起彼伏。

讓用戶(hù)用且只用一個(gè)詞來(lái)形容你

都說(shuō)：

一流公司做標(biāo)準(zhǔn);二流公司做品牌;三流公司做服務(wù);四流公司做產(chǎn)品;五流公司做技術(shù)。

目前談及共享單車(chē)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還為時(shí)過(guò)早。品牌、服務(wù)和產(chǎn)品是共享單車(chē)計(jì)算NPS值時(shí)排列優(yōu)先的三大組成部分。

華與華有句話(huà)我很認(rèn)同：“品牌的本質(zhì)是降低成本，產(chǎn)品的本質(zhì)是購(gòu)買(mǎi)理由。”

接下來(lái)，共享單車(chē)的第一個(gè)機(jī)會(huì)是品牌。

想必有些人給共享單車(chē)支招，融資后要迅速搶占線(xiàn)上線(xiàn)下廣告位、在媒介渠道做病毒傳播、找明星代言等等。以上沒(méi)錯(cuò)，不過(guò)切記，品牌被記住并不重要，不產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益的品牌是無(wú)用的。

我們說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)公司要找到PMF，已經(jīng)做到的共享單車(chē)們，需要根據(jù)市場(chǎng)的判斷，找出精準(zhǔn)的目標(biāo)受眾人群，并根據(jù)這些人群的習(xí)慣、喜好等做垂直細(xì)分的品牌營(yíng)銷(xiāo)。

千萬(wàn)別小看品牌，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的特點(diǎn)是快速形成壟斷，一旦搶占先機(jī)，其他想進(jìn)來(lái)的公司就很難。

目前國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的絕大部分行業(yè)都是442格局，也就是第一家占市場(chǎng)總比的40%，第二家40%，剩下的一共占20%。這種442格局導(dǎo)致大家的市場(chǎng)策略各有不同，所以導(dǎo)致合并，也就變成了之后的721格局。

眾所周知，品牌的好處是產(chǎn)生認(rèn)同感，可以直面產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)產(chǎn)生溢價(jià)收入。如何用且只用一個(gè)詞來(lái)形容品牌?是融資后的共享單車(chē)們?cè)谑袌?chǎng)戰(zhàn)略上的第一步。

服務(wù)是第二個(gè)機(jī)會(huì)。這是指包含從產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)層面上的服務(wù)體驗(yàn)和意識(shí)。

在《這兩個(gè)人才短板解決之前，ofo和摩拜的戰(zhàn)爭(zhēng)還長(zhǎng)著呢》一文中有提到，“對(duì)于已在無(wú)錫有工廠，且始終走‘技術(shù)流’的摩拜，最急迫的需求是線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)人手，最核心的需求是精良的系統(tǒng)安全和架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)，來(lái)應(yīng)對(duì)更大的流量，減少宕機(jī)。這類(lèi)人在市場(chǎng)上一向是重金難求?？鋸堃稽c(diǎn)說(shuō)，不解決高并發(fā)下的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)處理和調(diào)度的燃眉之急，摩拜都會(huì)是’瘸腿’的。”

例如共享單車(chē)能否提升整車(chē)的體驗(yàn)和安全，加入諸如實(shí)時(shí)地理位置和圍欄通知功能方便地點(diǎn)查詢(xún)、使用低功耗傳輸協(xié)議延長(zhǎng)使用壽命，和大型商場(chǎng)、超市、電影院聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)“騎到即減”等服務(wù)。

目前我們看到，共享單車(chē)們現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始在小區(qū)、超市、地鐵站等人流量大的地方進(jìn)行鋪設(shè)，這在服務(wù)上是非常明智的。

值得一提的是，圍繞服務(wù)可以展開(kāi)差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，提升競(jìng)爭(zhēng)力，也是體現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的初衷。

三種戰(zhàn)略形式

商戰(zhàn)無(wú)處不在，共享單車(chē)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中自然離不開(kāi)戰(zhàn)略。對(duì)共享單車(chē)來(lái)說(shuō)，均占據(jù)著互聯(lián)網(wǎng)的地理、融資和營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，各家的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)繼續(xù)白熱化。

波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提到過(guò)三種戰(zhàn)略模型。

其中，差異化戰(zhàn)略是指可以將公司或產(chǎn)品提供的服務(wù)差別化。這當(dāng)中例如設(shè)計(jì)品牌形象、技術(shù)獨(dú)特、性能領(lǐng)先、顧客服務(wù)等都可以看做是實(shí)現(xiàn)差異化的方式。

重點(diǎn)是采用差異化戰(zhàn)略的公司不用在乎市場(chǎng)占有率，差異化戰(zhàn)略的實(shí)施提升了消費(fèi)者對(duì)公司的品牌忠誠(chéng)度，他們對(duì)價(jià)格的敏感度也較低。蘋(píng)果就是典型，這家全球市值第一的公司，在商業(yè)上的戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是把差異化放在第一位的。

差異化戰(zhàn)略最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有其差異化的特點(diǎn)。例如運(yùn)動(dòng)品牌Under Armour，從專(zhuān)業(yè)的橄欖球裝備等小眾領(lǐng)域起家，讓其躲開(kāi)了大牌的嚴(yán)防死守，站穩(wěn)腳跟并一步步拓展了產(chǎn)品線(xiàn)。截至2014年，UA在美國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額一舉超過(guò)Adidas。

對(duì)摩拜來(lái)說(shuō)，做到和競(jìng)品的最大差異，是賽道領(lǐng)跑的關(guān)鍵。

全面低成本戰(zhàn)略是另一個(gè)戰(zhàn)略典型，公司需要盡可能的降低成本，以獲得最大的市場(chǎng)占有率。

全面低成本戰(zhàn)略或許更適用于ofo，要獲得總成本領(lǐng)先地位，公司需要占有較高的市場(chǎng)份額或具備其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，公司的產(chǎn)品要易于生產(chǎn)，開(kāi)拓多種相關(guān)產(chǎn)品來(lái)分擔(dān)成本，要服務(wù)于主要的消費(fèi)群體，實(shí)現(xiàn)較高的銷(xiāo)售額。

而聚焦戰(zhàn)略是一種集中于特定的買(mǎi)方群體、產(chǎn)品類(lèi)別或地域市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

優(yōu)拜和小鳴兼具了地方政府、傳統(tǒng)造車(chē)廠的資源，會(huì)使得他們針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)群體，實(shí)現(xiàn)聚焦。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比拼的是成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。成本低，意味著當(dāng)別的公司在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中已失去利潤(rùn)時(shí)，公司依舊可以獲得利潤(rùn)。如果共享單車(chē)其中一家可以控制運(yùn)營(yíng)和研發(fā)成本，一旦某家贏得領(lǐng)先，所獲得的較高邊際利潤(rùn)便可以繼續(xù)重新對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品進(jìn)行投資以維護(hù)成本上的領(lǐng)先。

革了誰(shuí)的命

進(jìn)入共享單車(chē)時(shí)代，售價(jià)1000元上下，滿(mǎn)足用戶(hù)中短距離通勤需求的自行車(chē)將逐漸被人遺忘。

我們可以追溯到今年初的自行車(chē)熱，像700Bike、野獸、趣奇等整車(chē)創(chuàng)業(yè)公司均把產(chǎn)品和價(jià)格聚焦在了高端或?qū)I(yè)的騎行愛(ài)好者身上，共享單車(chē)對(duì)他們而言，影響并不大。

造車(chē)廠恐怕是除投資機(jī)構(gòu)以外最大的受益方了，優(yōu)拜的領(lǐng)投方中路資本和上海老牌自行車(chē)制造商永久集團(tuán)關(guān)系緊密，造車(chē)、賣(mài)車(chē)、維護(hù)，流水線(xiàn)上工人師傅的第二春想必已經(jīng)來(lái)了。

說(shuō)白了，共享單車(chē)的關(guān)注程度能如此之高，因?yàn)檫@是一次標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值鏈重構(gòu)。

不同企業(yè)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)組合是其整合相關(guān)資源、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的路徑，也是界定不同商業(yè)模式的重要標(biāo)準(zhǔn)。

就拿淘寶、京東來(lái)說(shuō)，其商業(yè)模式就是圍繞市場(chǎng)不斷提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素的整合能力。它們分別讓購(gòu)物變得簡(jiǎn)單，讓物流變的快捷。試想，他們讓用戶(hù)可以直接與供應(yīng)商溝通，免去了到線(xiàn)下店面購(gòu)物。京東提高了配貨效率，讓用戶(hù)不用再為此發(fā)愁。

通過(guò)價(jià)值鏈重構(gòu)，共享單車(chē)會(huì)迫使傳統(tǒng)自行車(chē)品牌更“喘不過(guò)氣”，讓線(xiàn)下購(gòu)買(mǎi)渠道“賣(mài)不出車(chē)”，而街邊亂停的那些自行車(chē)，是該退出歷史舞臺(tái)了。

【來(lái)源：36氪      作者：大飛哥】