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在不久前，新銳O2O媒體連線家曾爆料稱，360或?qū)⑹召?gòu)窩窩團(tuán)。由于當(dāng)時(shí)是愚人節(jié)，這則消息并沒(méi)有受到重視。目前團(tuán)購(gòu)五強(qiáng)僅有窩窩團(tuán)和拉手網(wǎng)還保持獨(dú)立，不過(guò)近期有多位資深分析家向筆者透露阿里巴巴即將收購(gòu)拉手，若消息屬實(shí)，那么能夠收購(gòu)窩窩的巨頭可能也只有360了。

為什么360需要窩窩團(tuán)?

筆者在《奇虎的2014，還得邁過(guò)這幾道坎》一文中曾經(jīng)提到過(guò)，360在移動(dòng)端手機(jī)衛(wèi)士和手機(jī)助手的布局無(wú)法撐起移動(dòng)的未來(lái)。PC端它能攪局，但移動(dòng)端尤其是處在需求端在平臺(tái)上時(shí)，它不能只是一個(gè)攪局者，而應(yīng)該要成為一個(gè)引領(lǐng)消費(fèi)需求的引領(lǐng)者。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)真正的需求不再是廣告和游戲，而是如何跳進(jìn)傳統(tǒng)企業(yè)中去，了解他們的需求，做深度，做傳統(tǒng)企業(yè)想要的東西。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的力量在這里。根本就不在什么老套現(xiàn)方式上。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)才是真正意義的互聯(lián)網(wǎng)，它對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響是根本性的。

1、金錢(qián)換時(shí)間，當(dāng)然也不一定用現(xiàn)金方式。對(duì)于360來(lái)說(shuō)，這是在O2O牽制百度構(gòu)成威脅的唯一途徑，而且要快。獨(dú)立團(tuán)購(gòu)之中窩窩團(tuán)在內(nèi)部管理、商家數(shù)量以及線下團(tuán)隊(duì)上有一定優(yōu)勢(shì)，而且蘇寧、京東、聚劃算等也都和窩窩團(tuán)合作過(guò)，此番阿里更是急迫。

2、對(duì)于窩窩團(tuán)來(lái)說(shuō)，在資源有限的條件下一直保持了行業(yè)第三著實(shí)不易。如有阿里或360強(qiáng)大入口資源支持，還有很大的發(fā)展空間。目前團(tuán)購(gòu)行業(yè)前三基本已經(jīng)進(jìn)入盈利平衡期，不會(huì)成為負(fù)擔(dān)。

3、360要進(jìn)軍移動(dòng)端，必然要在搜索之外發(fā)力。效仿豌豆莢利用分發(fā)入口轉(zhuǎn)型移動(dòng)搜索，而且圍繞用戶生活和需求打造一體化的服務(wù)，夯實(shí)移動(dòng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。而地圖、O2O服務(wù)，都是打造生態(tài)必備的配套措施。與此同時(shí)，還可借此切入購(gòu)物搜索等領(lǐng)域。

4、最直接的，刺激股價(jià)。隨著搜索份額增大，360的市值突破百億美元，但實(shí)際上360搜索商業(yè)化還沒(méi)真正開(kāi)始沒(méi)有形成真正的支撐，但其間騰訊、阿里突破千億美元，而百度也在做大。如能再有O2O戰(zhàn)略落地，360的市值還可以快速拉動(dòng)。

其實(shí)這就是我們常提到的O2O，BAT三巨頭都積極的在線下進(jìn)行布局，作為有野心成為第四大巨頭的360不可能不在這方面有一定動(dòng)作。事實(shí)上，360早就有了自己的團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航，這和當(dāng)初百度收購(gòu)糯米前的布局比較相似。 百度通過(guò)把團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航升級(jí)，直接讓消費(fèi)者在百度團(tuán)購(gòu)上完成了一站式消費(fèi)后，才展開(kāi)對(duì)糯米的收購(gòu)。所以，360進(jìn)軍團(tuán)購(gòu)在我看來(lái)已成必然?；蛟S我們可以從連線家的分析中，找到奇虎360并購(gòu)窩窩團(tuán)的真正原因。

窩窩團(tuán)發(fā)展歷程，從行業(yè)第一到第四

家家有本難念的經(jīng)，每個(gè)企業(yè)所面對(duì)的大環(huán)境雖然基本相同，但是具體到某個(gè)企業(yè)整個(gè)發(fā)展歷程，卻往往因?yàn)檫^(guò)程中的細(xì)節(jié)而導(dǎo)致結(jié)果南轅北轍。在面對(duì)團(tuán)購(gòu)這個(gè)高速發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)，窩窩團(tuán)曾引領(lǐng)過(guò)團(tuán)購(gòu)行業(yè)的發(fā)展，但現(xiàn)在已漸漸落后于美團(tuán)等其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。筆者通過(guò)梳理窩窩團(tuán)的發(fā)展歷程，幫助大家了解窩窩團(tuán)目前所處的尷尬境界的原因所在，希望能給O2O從業(yè)者們一些啟發(fā)。

團(tuán)購(gòu)大多面向的是本地生活服務(wù)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)很多的商戶是根本沒(méi)有觸網(wǎng)的。你不能要求一家只有100個(gè)座位的餐館全面的信息化。傳統(tǒng)媒體對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)營(yíng)銷成本太高，這些企業(yè)一直都在尋找一種低成本的營(yíng)銷方式。對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，他們渴望能夠獲得便宜優(yōu)質(zhì)、新奇好玩的服務(wù)。在這樣一種背景之下，團(tuán)購(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。一次無(wú)心插柳，集合網(wǎng)上的一次《阿凡達(dá)》低價(jià)票的暢想，讓窩窩團(tuán)創(chuàng)始人王贇明了解到團(tuán)購(gòu)這種有巨大發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式。僅僅三個(gè)月的緊張籌劃，窩窩團(tuán)在當(dāng)時(shí)作為國(guó)內(nèi)首批團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站就正式上線了。

在窩窩團(tuán)發(fā)展之初，王贇明就清楚的認(rèn)識(shí)到，對(duì)于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，最大的悲哀就是用戶購(gòu)買了你的產(chǎn)品，但是永遠(yuǎn)記不住你的品牌。如果團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站提供的產(chǎn)品沒(méi)有差異化，大家是不會(huì)記住你的。在市場(chǎng)上充滿大量競(jìng)爭(zhēng)者的情況下，團(tuán)購(gòu)一定會(huì)漸漸走入低價(jià)怪圈。而低價(jià)是永遠(yuǎn)不會(huì)帶來(lái)用戶黏性的，只有持續(xù)提供良好的消費(fèi)體驗(yàn)才能夠使消費(fèi)者認(rèn)同你。這需要團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站工作人員親身去體驗(yàn)大部分合作，保證消費(fèi)者的體驗(yàn)，并且要注重持續(xù)性的創(chuàng)新，只有這樣才能解決用戶“What-玩什么、Where-去哪兒玩、Who-跟誰(shuí)一塊”的生活休閑需求。

后來(lái)窩窩團(tuán)被徐茂棟收購(gòu)之后，徐茂棟提出了“團(tuán)購(gòu)中的沃爾瑪模式”。在徐茂棟的構(gòu)想中，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站必須要像大型商超沃爾瑪那樣來(lái)做服務(wù)，才能在品控、物流、客服等方面達(dá)到高水準(zhǔn)。對(duì)于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們直接面對(duì)的是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，而不是商家。用戶在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站中購(gòu)買了服務(wù)和產(chǎn)品，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站就應(yīng)該去承擔(dān)一切。

這在當(dāng)時(shí)看來(lái)是具有一定顛覆意義的，在很大程度上解決了信任這個(gè)對(duì)于初期團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)中的重要問(wèn)題，窩窩團(tuán)在2011年8月份更是以1.71億元的銷售額超過(guò)拉手網(wǎng)的1.61億元和美團(tuán)網(wǎng)的1.33億元，排名第一，并在隨后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)領(lǐng)先。 不過(guò)在團(tuán)800發(fā)布的2014年3月份中國(guó)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)報(bào)告中，窩窩團(tuán)以約4.17億元的成交額僅排名第四，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美團(tuán)網(wǎng)。

這三大原因，也許是窩窩將被洗牌的主要因素

原因一：急速擴(kuò)張下所帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)凝聚力不足

窩窩團(tuán)的正式發(fā)展，肇始于一場(chǎng)并購(gòu)。2010年10月，徐茂棟全資收購(gòu)窩窩團(tuán)。彼時(shí)這家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的月銷售收入不過(guò)260萬(wàn)元。當(dāng)月窩窩團(tuán)就開(kāi)展了第一筆對(duì)外并購(gòu)，此后3個(gè)月更是一鼓作氣拿下了廈門(mén)閃團(tuán)、廣西好樂(lè)團(tuán)、吉林美美團(tuán)、寧波湯團(tuán)、上海團(tuán)蝦、濟(jì)南0531團(tuán)等在內(nèi)的20多個(gè)地方性團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。與其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的滾動(dòng)式發(fā)展不同，窩窩團(tuán)在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)“并購(gòu)加直營(yíng)”的方式迅速在全國(guó)150個(gè)城市全面鋪開(kāi)。團(tuán)購(gòu)企業(yè)擁有大量的從業(yè)人員，面對(duì)上百家城市分站和數(shù)千乃至上萬(wàn)名員工，這樣的企業(yè)必須有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，才能凝聚起這么多的年輕人。而通過(guò)急速并購(gòu)式擴(kuò)張，新加入的員工不能很好的融入到團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)凝聚力嚴(yán)重不足。

原因二：權(quán)力體系過(guò)于分散，無(wú)法規(guī)范化體驗(yàn)

曾經(jīng)被窩窩團(tuán)津津樂(lè)道的說(shuō)辭，就是美團(tuán)的總部集權(quán)制。這種把一個(gè)模式以一貫之的模式，在后期更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不能夠保持優(yōu)勢(shì)。誠(chéng)然不同地區(qū)的消費(fèi)者，所需要的服務(wù)可能存在某種程度上的差異，針對(duì)本地的業(yè)務(wù)形態(tài)特征，靈活地采取有效策略。充分放權(quán)的管理制度，某種程度上的確可以解決深度區(qū)域化的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，但是對(duì)于服務(wù)、流程的標(biāo)準(zhǔn)化無(wú)疑是一大硬傷。對(duì)于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，不論有多少家城市分站，具體某個(gè)分站所提供的服務(wù)有多么的優(yōu)質(zhì)，但對(duì)用戶來(lái)說(shuō)拉手網(wǎng)就是拉手網(wǎng)，窩窩團(tuán)就是窩窩團(tuán)，他看重的是整個(gè)網(wǎng)站的品牌效應(yīng)。用戶對(duì)某個(gè)城市體驗(yàn)?zāi)臣覉F(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的某項(xiàng)服務(wù)感到不滿后，可能別的城市該團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的服務(wù)，他也不會(huì)再去體驗(yàn)了。集權(quán)制和分權(quán)制孰優(yōu)孰劣，這里不好判斷，但是我們從現(xiàn)在美團(tuán)成為團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站第一，能窺探一二。

原因三：與巨頭之間的過(guò)早碰撞，但缺乏平臺(tái)基因

中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)都離不開(kāi)BAT三家巨頭的陰影，生活服務(wù)類團(tuán)購(gòu)作為一個(gè)高速成長(zhǎng)的行業(yè)，巨頭們是不可能放棄這樣一塊上萬(wàn)億市場(chǎng)的大蛋糕。在徐茂棟看來(lái)，團(tuán)購(gòu)行業(yè)正走到一個(gè)螺旋式的輪回，會(huì)有更多的消費(fèi)者希望跳過(guò)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站這一層，從商戶維度來(lái)尋找一個(gè)售賣時(shí)間長(zhǎng)、消費(fèi)條件更自由的‘大優(yōu)惠’，他們更希望團(tuán)購(gòu)活動(dòng)的售賣及預(yù)約時(shí)間、空間更加充裕，也許未來(lái)可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)‘泛團(tuán)購(gòu)時(shí)代’ ，這也是窩窩團(tuán)為什么要上線55商城發(fā)力平臺(tái)的原因所在。在筆者看來(lái)這恰恰是其發(fā)展歷程中最大的敗筆所在。

對(duì)于一個(gè)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，流量就是生命，而窩窩團(tuán)作為一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站并不擁有足以支撐平臺(tái)的流量，所以窩窩團(tuán)才會(huì)聯(lián)合其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站以及京東、趕集之類流量巨頭，但這些流量明顯是需要資源輸出的。在中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的毛利卻只有10%甚至更低，在一個(gè)連食品安全都成問(wèn)題的國(guó)度里，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站還需要承載更多的社會(huì)責(zé)任，做好團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的管控工作，這些無(wú)疑也需要巨大的成本支出。本來(lái)利潤(rùn)就不高的窩窩，還需要支付巨額的流量費(fèi)用，這可能造成京東、趕集賺錢(qián)了，商家賺錢(qián)了，用戶享受到優(yōu)惠服務(wù)了，但對(duì)窩窩來(lái)說(shuō)它卻半點(diǎn)好處都沒(méi)有撈到。

對(duì)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，商家自助式提供團(tuán)購(gòu)服務(wù)的模式雖然看上去具有很大發(fā)展空間，但是想想，商家所能提供的服務(wù)參差不齊，服務(wù)項(xiàng)目數(shù)量相對(duì)傳統(tǒng)團(tuán)購(gòu)模式又較多，那么作為平臺(tái)方如何能保證良好的用戶體驗(yàn)?

對(duì)商家來(lái)說(shuō)，雖然團(tuán)購(gòu)可以一定程度上使他們閑置的服務(wù)能力得到充分的釋放，但是這根本上并不能保證穩(wěn)定的銷量。他們希望能夠通過(guò)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站出售服務(wù)能力，發(fā)展?jié)撛诘目蛻羧骸F(tuán)購(gòu)網(wǎng)站就是幫助他們做營(yíng)銷，做本地化廣告，把我們的潛在客戶群找到。那是對(duì)于一個(gè)特定地區(qū)消費(fèi)者群體非常的穩(wěn)定，當(dāng)?shù)竭_(dá)一個(gè)飽和臨界值時(shí)，可能平臺(tái)就再也不能幫助企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)的客流了。那些一次消費(fèi)后再也不來(lái)的消費(fèi)者對(duì)商家來(lái)說(shuō)，其實(shí)意義是不大的。長(zhǎng)時(shí)間的提供打折優(yōu)惠服務(wù)，對(duì)商家來(lái)說(shuō)并不現(xiàn)實(shí)。

對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，選擇團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站是因?yàn)槟苤苯訛樗麄兲峁┳銐騼?yōu)惠，體驗(yàn)足夠好的產(chǎn)品服務(wù)，這種商城的模式使大量的團(tuán)購(gòu)、特價(jià)商品、現(xiàn)金抵用卷等信息爆發(fā)式的呈現(xiàn)在消費(fèi)者眼前，會(huì)讓他們有一種選擇困境。尤其是對(duì)于餐飲類的消費(fèi)，很多商家提供的價(jià)格、食品大致相同，如果團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站預(yù)先不幫助消費(fèi)者篩選的話，他們往往不知如何抉擇。

曾經(jīng)被譽(yù)為團(tuán)購(gòu)行業(yè)“黑馬”的窩窩團(tuán)，在團(tuán)購(gòu)行業(yè)的千團(tuán)大戰(zhàn)中，立足創(chuàng)新，專注于本地生活服務(wù)的前提下，逐漸站穩(wěn)了腳跟，進(jìn)而異軍突起。筆者發(fā)現(xiàn)，隨后它的一系列急速擴(kuò)張，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不凝聚，巨頭的界入等種種問(wèn)題，造成了現(xiàn)在這樣一種困境。至于窩窩團(tuán)的曾經(jīng)IPO夢(mèng)，現(xiàn)在看來(lái)已經(jīng)變成一場(chǎng)鏡花水月。窩窩團(tuán)很可能接下來(lái)將成為被洗牌的對(duì)象，這實(shí)在是令人唏噓不已。