六間房劉巖：創(chuàng)業(yè)狀態(tài)就是最佳的管理創(chuàng)投
導(dǎo)讀 : 2005年和2006年是中國視頻網(wǎng)站成立的集中期，在這兩年間，土豆、優(yōu)酷、六間房、PPS等網(wǎng)站相繼成立。十年過去，各自都有新的發(fā)展來面對競爭激烈的市場，其中，六間房開展的在線演藝業(yè)務(wù)成為耀眼的創(chuàng)新力量。下面來自劉巖在黑馬營課堂分享的一些自己在管理互聯(lián)網(wǎng)公司過程中的經(jīng)驗和思考。
嘉賓：六間房CEO 劉巖
2006年開始做六間房時，我們只有五個人，業(yè)務(wù)跟今天大家在6.cn上看到的不一樣，那時是做視頻分享。在談管理前，我想先聊聊影響一個公司成功的因素，看看已經(jīng)成功的那些公司，他們很多都有一個強依賴的單一因素，比如說優(yōu)酷，它的核心競爭力就是在合適的時機運用合適的資本，之后其它的問題都可以用資本解決；還有的公司是靠HR，比如阿里巴巴，馬云當時的COO Savior是原美國GE醫(yī)療中國的總經(jīng)理，GE是全球管理培訓(xùn)的黃埔軍校，Savior幫助阿里巴巴總結(jié)形成了一套核心價值觀系統(tǒng)，然后用這套體系去管理，最后生產(chǎn)出了今天巨大的業(yè)務(wù)群。
下面我們說管理，其實我本人是淡化管理的，非常反感過分的管理，如果你的員工把每天大部分時間都花在各種的申請、匯報、批示和往復(fù)的公文流程中，買個鉛筆還要一大串的簽字，這絕不是創(chuàng)業(yè)公司的效率。
在科技型的創(chuàng)業(yè)公司的管理中，我看中這幾個層次：
第一層：信
團隊相信他們的領(lǐng)導(dǎo)者，信仰大家共同的事業(yè)，我覺得這是讓很多公司沒有管理，但依然蓬勃發(fā)展，井然有序的一個重要原因。我在開始一個新的業(yè)務(wù)時，從不會去強迫我的團隊成員參加，但是會把我的信心充分地表達給大家，如果你信，我就邀請你加入，你不信，我不會做更多的說服工作。當你的團隊能夠跟你以及大家的業(yè)務(wù)目標建立這樣的信任時，我覺得管理這件事挺容易的，你不用說你看誰今天又遲到了，誰什么事沒做好，其實他自己有內(nèi)在的動力在里面，那個內(nèi)核產(chǎn)生的能量相當強大。
第二層：發(fā)展
我自己的切身經(jīng)驗，當一個企業(yè)在從財務(wù)收入、用戶數(shù)據(jù)，和市場影響力等各方面都在高速上升的時候，其實不需要什么管理，大家的情緒和狀態(tài)都在服務(wù)那個可能勝利的未來，目標清晰，同時這個過程中，工作會越來越多，也沒什么時間產(chǎn)生矛盾，斗來斗去的。最怕的就是一個企業(yè)進入平衡期、或者走下坡路的時候，這個時候就需要管理了，當需要管理的時候多數(shù)是出事的時候。
比如說你們今天看曾經(jīng)如日中天的諾基亞中國，我猜他們現(xiàn)在每天都在開會，還在各種流程中繞呢，為什么？大家的心勁不在了，能做的所有事都是很悲觀的，所有東西都是在救火。
當公司在走上坡路的時候，每天有做不完的事，每發(fā)布一個功能，每多100個用戶時，后臺支撐的開發(fā)工作量都會成倍放大？在這種情況下，只要你在發(fā)展，用戶量在漲，人就越不夠，工作越做越多，這種時候大家哪有時間勾心斗角？誰把活辦了，誰將來就有前途，多拿股票、多掙錢，其實挺簡單。
而一旦發(fā)展進入瓶頸期，大家每天上班也沒什么事干，有大把的時間，然后就互相琢磨。我覺得在六間房，我們沒什么公司政治，沒什么可爭的，也沒有說誰去踩誰才能向上爬這樣的級別感，公司每天都有干不完的事。我們很少開會，我覺得一個公司一旦不停地開會，一定是有問題的。開會要盡量少。
第三層：創(chuàng)業(yè)文化
這個文化要總結(jié)的話，我認為是體制的扁平化，但不適用所有公司，適用以產(chǎn)品為驅(qū)動的公司，如果你認為你是互聯(lián)網(wǎng)公司，或者是以產(chǎn)品內(nèi)核為驅(qū)動的公司，我建議你可以嘗試用扁平化的管理。
六間房就是典型的扁平化管理，從我到公司到前臺之間其實是沒有層級的，他們誰都可以隨便來找我談事情，只是他要說得簡短，我們寫Email也是這樣。我們公司也沒有整天說誰要升級了，誰從經(jīng)理到總監(jiān)，總監(jiān)又到VP了，沒有，這是一個非常原始的公司。但這個公司又像一個互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)一樣，每個人都有他們超越行政職位的榮譽，只是這是個地位，不是一個職位。
我們公司文化是產(chǎn)品經(jīng)理文化，產(chǎn)品經(jīng)理是無冕之王，這里的產(chǎn)品經(jīng)理也未必是那個現(xiàn)實的角色，而是所有具備產(chǎn)品思維模式和服務(wù)用戶思想的人，這里的用戶包括內(nèi)部用戶，從這個意義上說，我們的財務(wù)人員也可能是這個文化下的英雄，本質(zhì)上這是一種對智慧、能力、態(tài)度和價值的尊重。
當然這種扁平化對老板要求高一點，你需要一個系統(tǒng)的視野，能看到所有的人工作，要能夠盡可能的不遺漏同志們的閃光點，當然也有錯誤，還需要跟團隊成員實時反饋，哪怕就是過去拍拍肩膀或踢一腳屁股，這點是需要做到的。如果人家做出好成績了，你卻沒看到，這種東西在扁平化管理的模式下，是對員工積極性比較大的傷害。
還有一點在管理方面的補充是，我推崇結(jié)果驅(qū)動，把結(jié)果給我拿回來，告訴我這件事辦成了，一句廢話沒有，你牛逼，分錢、分榮譽的時候，全是你的；你沒拿結(jié)果回來，給我各種合理的理由，只能證明你是一個有很多理由和借口的人，這樣的人下次繼續(xù)犯錯的還是他。
和大家一樣，我是一個在路上的創(chuàng)業(yè)者，所以我不敢以老師的姿態(tài)來講什么理論。上述內(nèi)容是本人九年來的一點點心得，希望對大家有所幫助。
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