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Kakao“4+2”小組的扁平化模式將“流量為王”的思維，在移動(dòng)端重新詮釋了一次。創(chuàng)造黏合度的小組，就是為創(chuàng)造效益的小組準(zhǔn)備的“耗材”流量。

冗癥表現(xiàn)：層層加碼的組織架構(gòu)越來(lái)越重，一邊束縛企業(yè)發(fā)展，一邊可能將企業(yè)推向更危險(xiǎn)的地方。

除冗時(shí)刻：砍掉中間層，減少組織層級(jí)，以“4+2”的小組模式快速生成創(chuàng)新產(chǎn)品，直擊市場(chǎng)。

去冗效果：把600人扁平成3個(gè)層級(jí)，使個(gè)人創(chuàng)意能夠快速成為產(chǎn)品，一個(gè)“另類(lèi)”的互聯(lián)網(wǎng)輕平臺(tái)呼之欲出。

2014年10月，韓國(guó)第一大手機(jī)應(yīng)用提供商Kakao公司與韓國(guó)第二大的網(wǎng)絡(luò)搜索公司Daum合并，組成了市值74億美元的Daum Kakao，成為全球前十大移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。而在2015年初，在被稱(chēng)之為“韓國(guó)版微信”的通訊應(yīng)用Kakao Talk誕生五周年之時(shí)，Daum Kakao理事會(huì)議長(zhǎng)、Kakao創(chuàng)始人金范秀以?xún)糍Y產(chǎn)29億美元，進(jìn)入美國(guó)經(jīng)濟(jì)雜志《福布斯》發(fā)布的《2015年億萬(wàn)富豪榜》（門(mén)檻指標(biāo)：資產(chǎn)超過(guò)10億美元），全球排名第628位。

“打造一個(gè)偉大的公司的，你只需要55個(gè)人就夠了！”這據(jù)說(shuō)是另一個(gè)熱門(mén)通訊應(yīng)用WhatsApp的創(chuàng)始人所說(shuō)，因?yàn)閃hatsApp的55人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造市值190億美元的價(jià)值。但在Kakao這個(gè)有600人的企業(yè)，這個(gè)看起來(lái)很神話(huà)的說(shuō)法，其實(shí)有更具扁平意義的存在。

KaKao的奇跡不是4個(gè)人創(chuàng)造的

在很多關(guān)于Kakao公司成長(zhǎng)之路的報(bào)道中，都會(huì)提到這樣一句話(huà)： Kakao Talk的開(kāi)發(fā)由一支4人團(tuán)隊(duì)完成，用時(shí)僅兩個(gè)月。

這形成了又一個(gè)神話(huà)，比起WhatsApp的55人團(tuán)隊(duì)，看起來(lái)，Kakao Talk的4人團(tuán)隊(duì)規(guī)模要小很多。但其實(shí)，這只是一個(gè)看上去很美的誤解罷了。因?yàn)樵?014年最原始的報(bào)道中，這句話(huà)之前還有一小段內(nèi)容：“ Kakao這家公司一共開(kāi)發(fā)和推廣了52款智能手機(jī)服務(wù)。”

這句話(huà)來(lái)自當(dāng)時(shí)的Kakao首席執(zhí)行官李塞谷，他當(dāng)時(shí)并不是為了宣揚(yáng)神話(huà)，而只是為了說(shuō)明，Kakao是一家很有創(chuàng)新精神的公司。

本身，最初4個(gè)人開(kāi)發(fā)出來(lái)的Kakao Talk只不過(guò)是一款非常簡(jiǎn)單的應(yīng)用，而恰恰是因?yàn)樗鼞?yīng)了馬云那句“萬(wàn)一成功了呢！”，在不斷收獲用戶(hù)之時(shí)，也通過(guò)快速迭代的方式不斷的綁定了更多的功能和服務(wù)。這一形態(tài)的豐滿(mǎn)，其實(shí)對(duì)于中國(guó)人而言，可以從Oicq向當(dāng)下的QQ不斷進(jìn)化的歷史中，找到相似點(diǎn)。

這只是一個(gè)被誤解的神話(huà)，但真正的神話(huà)卻蘊(yùn)藏其中，一個(gè)由有Kakao Talk的成功，而推導(dǎo)出來(lái)的“4+2”原則。

按照“4+2”原則，每一個(gè)產(chǎn)品小組由4個(gè)人組成，包含一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、兩個(gè)程序員和一個(gè)設(shè)計(jì)師，密集專(zhuān)注于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，2個(gè)月后若無(wú)明顯成效，就立即舍棄換下一個(gè)項(xiàng)目。

這其實(shí)是一個(gè)典型的快速迭代的創(chuàng)業(yè)模式，每一個(gè)員工都是小團(tuán)體的一份子，每一個(gè)小團(tuán)體要做的事，其實(shí)非常簡(jiǎn)單，就是在Kakao Talk這個(gè)母體上，用創(chuàng)新型產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。

恰恰是因?yàn)?個(gè)人的小組合，加上2個(gè)月的試錯(cuò)期，極大的提高了Kakao在各種試錯(cuò)之上的效率。而且這種輕量級(jí)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)范，也讓過(guò)去存在于團(tuán)隊(duì)之中的那種利益糾葛，被簡(jiǎn)化到了最小值，同時(shí)也反映到產(chǎn)品之上——不能太復(fù)雜，超過(guò)4個(gè)人2個(gè)月的承載量。

極簡(jiǎn)主義的產(chǎn)品風(fēng)格，一直是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)最喜歡的東西。在降低了創(chuàng)業(yè)小組的冗余之時(shí)，其實(shí)Kakao也降低了產(chǎn)品的冗余。

但這還只是一個(gè)開(kāi)始……

把600個(gè)人全部扁平掉

在《每日經(jīng)濟(jì)新聞》5月的一篇對(duì)Kakao的探訪文章中，描述了一個(gè)有趣的場(chǎng)景——“你好，請(qǐng)叫我Buster。”前來(lái)迎接《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者的公關(guān)經(jīng)理這樣說(shuō)，這里沒(méi)有次長(zhǎng)、部長(zhǎng)、社長(zhǎng)之類(lèi)的韓國(guó)企業(yè)文化中的等級(jí)之分，員工們之間也不以職務(wù)相稱(chēng)，上至CEO下至普通員工，統(tǒng)統(tǒng)直呼英文名。

這是備受業(yè)界贊譽(yù)的扁平化思維在Kakao里的具體呈現(xiàn)。一個(gè)沒(méi)有中高層干部，沒(méi)有等級(jí)制度的企業(yè)模型，這在亞洲企業(yè)文化中，確實(shí)是一個(gè)異類(lèi)。

按照這個(gè)扁平化的企業(yè)組織構(gòu)架，在600多個(gè)員工中，只有三個(gè)層級(jí)：CEO、部長(zhǎng)(職能部門(mén)負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目組組長(zhǎng))、組員;更難能可貴的是，部長(zhǎng)和組員之間也幾乎沒(méi)有實(shí)際上的層級(jí)區(qū)別，員工在兩個(gè)層級(jí)之間經(jīng)常發(fā)生位置變換。如一個(gè)新的創(chuàng)新項(xiàng)目組建，曾擔(dān)任部長(zhǎng)一職的員工可能因?yàn)樗鶕碛械募夹g(shù)特征，而成為新項(xiàng)目組的一員，而提出創(chuàng)新思維的普通員工則可能成為帶團(tuán)隊(duì)的組長(zhǎng)。

而過(guò)去在亞洲傳統(tǒng)企業(yè)中極度忌諱的越級(jí)上報(bào)，在Kakao中也變成常態(tài)。任何一個(gè)員工，都可以直接向CEO層級(jí)的人員陳述自己的創(chuàng)新理念。當(dāng)然，一旦被采納，就可能會(huì)“升職”。這極大激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情。

其實(shí)豈止是創(chuàng)新熱情，在很大程度上，這種在“4+2”原則之上，由若干個(gè)“4+2”小組作為細(xì)胞，直接組成的Kakao，每一個(gè)人都被激發(fā)了創(chuàng)業(yè)熱情。

這份熱情的直接來(lái)源當(dāng)然少不了金錢(qián)的驅(qū)動(dòng)力。據(jù)韓聯(lián)社7月14日?qǐng)?bào)道，韓國(guó)招聘求職門(mén)戶(hù)網(wǎng)站“saramin”14日公開(kāi)的資料顯示，2014年銷(xiāo)售額排名前30的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)中，daumkakao員工年薪最高，平均為1.75億韓元(約合人民幣95萬(wàn)元)。這種高年薪，對(duì)于600人團(tuán)隊(duì)有多大的激勵(lì)作用，其實(shí)已經(jīng)無(wú)須說(shuō)明。

因?yàn)闆](méi)有等級(jí)制度，誰(shuí)拿的更高？靠“4+2”的創(chuàng)新效果說(shuō)話(huà)，“4+2”小組成為了一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，一榮俱榮，一損俱損，至少?zèng)]人會(huì)和錢(qián)過(guò)不去。但扁平化的意義絕不僅僅如此。Kakao聯(lián)合創(chuàng)始人李帝范就指出：“Kakao骨子里透著真正的創(chuàng)業(yè)精神。對(duì)新項(xiàng)目迅速行動(dòng)和反饋，如果失敗了修改戰(zhàn)略再次挑戰(zhàn)，這是Kakao的經(jīng)營(yíng)文化。在有著多種機(jī)會(huì)和危險(xiǎn)因素的情況下，與籌劃藍(lán)圖相比，這種運(yùn)行方式的成功率更高。”

高頻度的試錯(cuò)，必須用這種扁平化的方式才能夠保障運(yùn)行效率。這才是Kakao采取如此架構(gòu)的真實(shí)原因。在傳統(tǒng)的亞洲企業(yè)，特別是以儒家觀念來(lái)進(jìn)行管理的韓國(guó)企業(yè)中，家長(zhǎng)制的作風(fēng)，在試錯(cuò)頻率較少、講求按部就班循序漸進(jìn)的傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，意義重大。否則生產(chǎn)將陷入混亂，且即使遭遇到一定的失敗，也能夠有足夠的權(quán)威再戰(zhàn)一局。

這和西方?jīng)]有航海圖時(shí)代，任何船員對(duì)船長(zhǎng)的方向感提出質(zhì)疑都可能被絞死，在軍隊(duì)的作戰(zhàn)中，下級(jí)對(duì)上級(jí)的命令，哪怕是必死的沖鋒號(hào)也要堅(jiān)決執(zhí)行，其實(shí)異曲同工。

但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，快速迭代中，誰(shuí)都無(wú)法預(yù)知產(chǎn)品迭代的成敗下，這樣的權(quán)威根本建立不了，或持續(xù)不久，因?yàn)閷?duì)一個(gè)成功者來(lái)說(shuō)，下一場(chǎng)失敗可能就近在眼前。

必須扁平掉，以各自為戰(zhàn)的方式，進(jìn)行廣泛試錯(cuò)和快速迭代，而所有的成敗，只是對(duì)CEO稱(chēng)述即可。如果有中間層，那么有著既得利益的中間層，將會(huì)成為阻礙創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的一股保守勢(shì)力，沒(méi)有例外。

失敗就可能意味著權(quán)威掃地和掃地出門(mén)，既得利益集團(tuán)是不樂(lè)意去冒險(xiǎn)的，但如果沒(méi)有中間層呢？

創(chuàng)業(yè)激情治愈闌尾炎

其實(shí)Kakao Talk被稱(chēng)之為韓國(guó)版微信，有點(diǎn)名不副實(shí)，因?yàn)樗鋵?shí)比微信誕生更早，并更加成功。這是基于扁平化組織的成功。

依靠若干個(gè)“4+2”小組，Kakao其實(shí)還解決了一個(gè)小問(wèn)題：沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)是最核心的部門(mén)。簡(jiǎn)言之，去中心化。這是過(guò)去金字塔結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織中，最容易糾結(jié)的問(wèn)題，糾結(jié)于誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng)造了最多的財(cái)富，誰(shuí)只是一個(gè)不太重要的輔助性部門(mén)的爭(zhēng)論。當(dāng)然，也難免的那些自認(rèn)為或?qū)嶋H上被邊緣化的“闌尾”們，真的就放任自流或內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致“闌尾炎”。

成功不一定用盈利來(lái)判斷，能夠黏住用戶(hù)才是最大的成功。“4+2”小組和它們組成的扁平化Kakao其實(shí)將互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“流量為王”思維，在移動(dòng)端重新詮釋了一次。創(chuàng)造黏合度的小組，其實(shí)是為創(chuàng)造效益的小組準(zhǔn)備好作為“耗材”的流量的。

“足球”“高爾夫”“壘球”“拳擊”……是Kakao內(nèi)不同項(xiàng)目組的名字，很有游戲精神，有點(diǎn)類(lèi)似阿里喜歡讓員工用武俠小說(shuō)的名字給自己起外號(hào)，但Kakao的這個(gè)命名游戲，并不具備水滸式的排座次功能，而是一個(gè)競(jìng)技模式。

“Kakao還推出了多款移動(dòng)服務(wù)，其中包括3月份問(wèn)世的打車(chē)應(yīng)用KakaoTaxi——該服務(wù)已占首爾等大城市打車(chē)市場(chǎng)50%的份額，移動(dòng)支付服務(wù)Kakao Pay，以及針對(duì)重度玩家的移動(dòng)游戲平臺(tái)，此項(xiàng)服務(wù)的用戶(hù)增長(zhǎng)迅速。”在5月的一篇報(bào)道中，這樣的描述，已經(jīng)能夠看到“4+2”戰(zhàn)斗小組的戰(zhàn)斗力了，3月問(wèn)世，快速試錯(cuò)，成功者留下，就2個(gè)月時(shí)間。

而在另一篇國(guó)內(nèi)游戲媒體的報(bào)道中，還出現(xiàn)了這樣一段內(nèi)容：“對(duì)比了韓國(guó)版和中國(guó)版產(chǎn)品，我們得出的結(jié)論，這是兩款產(chǎn)品。”這段話(huà)的背景是，Kakao為了讓其游戲產(chǎn)品成功進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，而針對(duì)一款將在8月份左右發(fā)行的RPG產(chǎn)品，進(jìn)行本地化修改達(dá)到98%的結(jié)果。

這依然是“4+2”小組和扁平化管理的活力，因?yàn)橥豢钣螒颍?fù)責(zé)它的“4+2”小組在韓國(guó)成功了，但如果在中國(guó)失敗，則意味著小組的創(chuàng)業(yè)失敗。由此激勵(lì)，整個(gè)小組才會(huì)有勇氣對(duì)自己的得意之作推倒重來(lái)。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，這種勇氣將面臨更多的阻力，尤其是來(lái)自固步自封想要穩(wěn)步成功獲得高層位置的中層來(lái)說(shuō)。扁平化確保了公司一直在年輕態(tài)中沖鋒。

在案例對(duì)比中，似乎看到了中國(guó)傳統(tǒng)文人的影子，比如韓愈，在年輕時(shí)常作驚人之語(yǔ)（創(chuàng)新），成名并年老時(shí)，愛(ài)惜羽毛，越發(fā)穩(wěn)重和保守了……

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作者：張書(shū)樂(lè) 微信號(hào)：zsl13973399819 新著有《越界——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必先搞懂的大敗局》，這是一本講述BAT失敗的書(shū)。

刊載于《商界評(píng)論》2015年9月刊，刊載時(shí)有刪節(jié)