全線作戰(zhàn)加速失血，滴滴開啟滴血模式?自媒體
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的不斷普及，用車行業(yè)也迎來風(fēng)生水起般的瘋狂發(fā)展。與此同時，打車軟件的用戶數(shù)和使用率也隨之快速增長。而在所有打車軟件中，占據(jù)80%以上市場份額的壟斷者---滴滴無疑成為涉及用車領(lǐng)域最多，最受用戶和媒體關(guān)注的焦點(diǎn)之一。然而，就在滴滴瘋狂增長的同時，卻也引發(fā)業(yè)內(nèi)人士對于滴滴模式的冷靜思考。那么，滴滴目前采取的發(fā)展策略與方向是否正常?用車行業(yè)如果向著滴滴模式發(fā)展，利還是弊?
出行方便歷來是人們的生活剛需之一，而一鍵叫車也成為很多人每天出行習(xí)慣。移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，給了打車軟件們更多優(yōu)先發(fā)展的便利條件，這也使得這塊幾年前幾乎沒有的市場，轉(zhuǎn)眼間便進(jìn)入到紅海競爭中。而就在所有打車軟件中，滴滴則成為眾矢之的。近日有消息顯示，滴滴已經(jīng)不只滿足于出租車、專車、快車、順風(fēng)車的市場了，又進(jìn)入了巴士、拼車和代駕這些相對較新的市場中攪局。
然而，滴滴在每個垂直用車領(lǐng)域都面臨著強(qiáng)大對手的競爭，只要稍微簡單一算便可窺探出滴滴模式的問題所在。
第一，燒錢大戰(zhàn)，難分勝負(fù)。以滴滴推出的代駕為例，如果以10萬司機(jī)，每天平均3單，每單補(bǔ)貼20元來看，按照一個月的時間維度來計(jì)算，補(bǔ)貼要將近2億元。當(dāng)然，除了補(bǔ)貼額度巨大外，業(yè)內(nèi)競爭對手E代駕也并未閑著。據(jù)悉，在E代駕最近啟動的8月份“舉杯星期三”活動中，宣稱一天全國的訂單就高達(dá)40萬，僅此一項(xiàng)活動投入就在1個億。而號稱攜百萬司機(jī)入場的滴滴，宣稱任何價位都比E代駕低3元，同時開啟首單免費(fèi)的活動。這樣一來，可以預(yù)見的是滴滴僅在代駕這一個領(lǐng)域，每月燒錢的級別就要達(dá)到10億元的等級。
第二，“平臺”好夢能在公益出行領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)嗎?通過觀察不難發(fā)現(xiàn)，滴滴現(xiàn)在正在試圖構(gòu)建一個涵蓋廣而全的用車平臺。除了上文提到的那些用車領(lǐng)域外，滴滴連拼車和公交這兩個公益出行領(lǐng)域也并未放過。要知道，拼車領(lǐng)域中，嘀嗒拼車、愛拼車等早已深耕市場多年，滴滴的機(jī)會不能說沒有，但如果想搶占市場，燒錢則不可避免。而公交巴士這個領(lǐng)域，更是重投入重運(yùn)營的模式。每年各城市的公交和巴士幾乎都處于虧損狀態(tài)，現(xiàn)在滴滴的介入，在沒能找到合適的盈利模式下，顯然很難保證發(fā)展的長期性和穩(wěn)定性。
第三，如果“滴血模式”不能橫掃對手們，滴滴怎么辦?如果說以前滴滴只是在出租車和專車領(lǐng)域發(fā)力，規(guī)模和效果還算不錯的話，今天的滴滴則加入到許多全新的用車領(lǐng)域中，這樣就把自己置于立足未穩(wěn)，又欲擴(kuò)張的態(tài)勢當(dāng)中。然而要知道，在互聯(lián)網(wǎng)世界中，全線出擊未必是上佳的選擇。因?yàn)橐坏┤€作戰(zhàn)，勢必戰(zhàn)線會拉的很長，而一旦形成被各個領(lǐng)域競爭對手圍攻的局面，靠燒錢開路的單一做法勢必會精盡人亡。即使滴滴現(xiàn)在號稱資金儲備達(dá)到20億美金，但是照此算來，能堅(jiān)持半年就已屬萬幸。
此外，滴滴的野心也不只局限在國內(nèi)市場。滴滴現(xiàn)在也開始向海外市場擴(kuò)張，然而用資金去收購海外本土公司顯然并非長久之計(jì)。如果一旦陷入當(dāng)?shù)赜密囆袠I(yè)的競爭，那么滴滴又將面臨兩面作戰(zhàn)，腹背受敵的可能。之前與易到傳出緋聞的美國搭車出行公司Lyft就迫于資金壓力果斷放棄擴(kuò)張海外市場，專注美國本土。非不愿也，實(shí)不能也。從企業(yè)戰(zhàn)略的深層次來看，難得的是企業(yè)了解并專注于自己的核心競爭力，選擇不做什么，而不是盲目地一切都做。聯(lián)想起不久前創(chuàng)新工場李開復(fù)博士在公開課上的講話，“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)與投資需要遵循冪定律，即找到最好的人才、產(chǎn)品和市場才是最重要的!”的確，仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，目前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，任何一家發(fā)展走勢良好的公司，無不是那些輕運(yùn)營輕模式，走垂直化和差異化路線的公司。如果說十年前還能誕生像BAT這樣量級的公司，那么在十年后的今天，這種可能性幾乎為零。尤其在滴滴還沒有在核心競爭力(比如核心技術(shù))上站穩(wěn)腳跟有所建樹，盲目擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)是精力和資源被迅速攤薄，一個“看起來很美”的全業(yè)務(wù)平臺很容易成為花架子。舉個例子，比如近日被用戶和媒體詬病的滴滴新加入的“動態(tài)加價” 對同時同地、相同路線的幾個訂單加價的幅度居然不同，而且差別非常大，滴滴自己也承認(rèn)是技術(shù)不成熟問題造成的。
顯然，在全線作戰(zhàn)的背景下，滴滴加速失血的過程已成事實(shí)。開啟了滴血模式的滴滴，如果不能找到正確而合理的發(fā)展模式與方向，將很容易就陷入到燒錢無底洞的深淵之中。價格戰(zhàn)或許能在初期幫助企業(yè)搶占部分市場，然而誰的錢也不是大風(fēng)刮來的，對于投資人來說，“資金總有燒光日，補(bǔ)貼過后見真章”。如果企業(yè)不能用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)留住與培養(yǎng)用戶的使用習(xí)慣，那么在浪潮退卻后，裸泳者將勢必死得很難看。
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