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互聯(lián)網(wǎng)工具逐漸滲透傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并與之結(jié)合，大量公司介入價值鏈重構(gòu)環(huán)節(jié)以窺視新的商機(jī)。然而，多數(shù)企業(yè)的做法都是簡單模仿，常把提升價值鏈掛嘴邊，但是提升價值鏈?zhǔn)欠裾娴木瓦m合你的行業(yè)和你的企業(yè)呢？來自HBR的Bradley Staats和David M. Upton兩人提出了新的視角，認(rèn)為降低價值鏈才是部分企業(yè)該做的事情。

當(dāng)今很多企業(yè)的高層，無論是從事制造業(yè)的，還是從事軟件服務(wù)業(yè)，抑或是從事咨詢行業(yè)，甚至是保健行業(yè)的，一旦說到該如何為企業(yè)帶來更多的利潤的時候，常掛在嘴邊的一句話就是：“我們需要提升我們的價值鏈”。這種說法乍一聽上去是挺有道理的: 讓企業(yè)做更高價值的事情，從而獲得更高的利潤。比如在本人之前編譯的一篇文章《十億美元級別的“獨(dú)角獸”企業(yè)是怎么養(yǎng)成的》里面所提及的Uber的做法：

將企業(yè)功能進(jìn)行擴(kuò)展，將乘客和司機(jī)的交互談價錢等業(yè)務(wù)剝離出來，完全交給乘客和司機(jī)進(jìn)行處理，從而大幅度的降低了邊際成本，而自己之關(guān)注對自身具有更高價值的平臺服務(wù)。

但是，是不是提升價值鏈的這種做法對每個公司都適合呢？我不以為然。

我認(rèn)為這些企業(yè)的高層要三思而后行: 不應(yīng)該人云亦云的去盲目接受這種這種大眾化的觀點(diǎn)，而是應(yīng)該有自己的獨(dú)立思考能力。去認(rèn)真的分析下人家那些并沒有隨波逐流去提升價值鏈，反而是通過降低價值鏈而獲得成功的公司，看下有沒有值得自己借鑒之處。

總的來說，降低價值鏈的做法有時候卻會帶給你下面的一些好處:

•讓你的公司運(yùn)作起來更高效

•催生出更多的機(jī)會

•提供更大的運(yùn)作空間

•以防養(yǎng)虎為患

•讓你的聲譽(yù)站在一個道德制高點(diǎn)上

下面我們對這些好處逐項進(jìn)行分析。

提升效率

隨著企業(yè)對它們自己的運(yùn)作模式和供應(yīng)鏈有著越來越深刻的認(rèn)知，企業(yè)有時反而會很感激它們那些“低價值(low-value)”的供應(yīng)商們。一個很明顯的例子就是處在加利福利亞的Morning Start這家企業(yè)，該企業(yè)可以說是世界上制作番茄醬這個產(chǎn)業(yè)的佼佼者。

在過去，它會將番茄運(yùn)輸?shù)皆诩永＠麃喌墓S進(jìn)行加工，將這些番茄弄成番茄醬。后來它們開始覺得工廠效率太低，應(yīng)該進(jìn)行改進(jìn)，以提升價值鏈中加工這一環(huán)節(jié)的價值 — 比如提升對番茄進(jìn)行加熱分解和冷卻的技術(shù)以及改善番茄醬包裝發(fā)貨的流程等。

不幸的是，工廠價值提升上去了但公司收益卻不升反降。Morning Star的高層發(fā)現(xiàn)問題的瓶頸竟然是，至少有很大一部分是，因為它們的番茄供應(yīng)商 — 那些種植番茄的農(nóng)民的“低價值“所導(dǎo)致的。這些農(nóng)民并沒有因為工廠的效率提升了而很好的去計劃番茄的播種和收成，所以提供不了足夠的番茄給Morning Star。還有一種更甚的情況是，有些些農(nóng)民竟然還在番茄中參入了很多雜質(zhì)來濫竽充數(shù)。最終的結(jié)果就是，工廠效率上去了，但是番茄供應(yīng)的數(shù)量卻沒有增多，反而是番茄的雜質(zhì)增多了，番茄醬的質(zhì)量也就下來了，最終導(dǎo)致公司收益也下來了。

所以Morning Start當(dāng)機(jī)立斷：開始投錢自己組織農(nóng)民進(jìn)行系統(tǒng)的番茄種植和收成以滿足需求，而不是為了提升價值鏈而完全將番茄的供應(yīng)外包出去。最終Morning Start通過對整個番茄由頭到尾的生產(chǎn)進(jìn)行掌控，開始獲取巨大的收益。

催生機(jī)會

除了能提升效率之外，降低價值鏈的方式還能給你帶來新的增長方式的機(jī)會。還是拿Morning Star這個番茄醬產(chǎn)業(yè)巨擘為例，自己組織農(nóng)民進(jìn)行系統(tǒng)化種植的另外一個好處是，它除了能種植番茄，還能種植其他植物。所以，最終公司就有機(jī)會可以給客戶提供除了番茄醬之外的產(chǎn)品品種來讓客戶獲得驚喜，從而拓展出更多的市場機(jī)會出來。

另外一個例子是印度那邊的一些IT公司的做法，比如TCS, Cognizant, Infosys, 以及Wipro。 在傳統(tǒng)做法上，它們是通過追求給客戶提供更加穩(wěn)定成熟和高利潤的服務(wù)來提升價值鏈的。所以它們可能會將，為客戶提供對大型主機(jī)的技術(shù)支持和理賠流程以及其他服務(wù)，外包給外面的專業(yè)的服務(wù)供應(yīng)商，嘗試通過這種方法來提升整個價值鏈。

但是，如果這些公司不是這樣去提升價值鏈，而是去降低價值鏈，效果又會怎么樣了？在自己的公司內(nèi)部整合出一些資源來專門做理賠和技術(shù)支持以及客戶意見收集 — 對客戶的需求和投訴進(jìn)行更全面的跟蹤，這樣收效應(yīng)該會更明顯。因為你既可以通過把控整個流程來獲得向客戶銷售更多其他業(yè)務(wù)的機(jī)會，同時還可以更容易的把握用戶的需求和痛點(diǎn)以便今后進(jìn)行更好的改進(jìn)和新產(chǎn)品的開發(fā)。

更大的運(yùn)作空間

降低價值鏈還可以讓你帶來更大的運(yùn)作空看。在這里，時裝界就是個很好的例子。在20世紀(jì)末期，大部分時裝的零售商的做法都是自己對時裝進(jìn)行設(shè)計，然后將時裝的生產(chǎn)外包給成本非常低廉的如遠(yuǎn)在亞洲的工廠。這就意味著整個前置時間(lead time – 是指從訂購到供應(yīng)商交貨所間隔的時間)將需要超過九個月的時間。最終導(dǎo)致的后果就是，零售商們在本季度的時裝還沒有賣完的時候，就需要匆匆忙忙的對下個季度的時裝進(jìn)行設(shè)計和訂購了。

我們看下在全世界88個國家都擁有連鎖店Zara是怎么做的，Zara是西班牙Inditex集團(tuán)(股票代碼ITX)旗下的一個子公司。Zara擁有自己的服裝制造工廠，所以它就能做到從時裝創(chuàng)意的產(chǎn)生，到時裝生產(chǎn)出來上架，僅僅需要幾周的時間而已。所以它完全不需要去猜測下一季度吹的是什么流行風(fēng)，因為它完全可以在獲知這種潮流的時候以很短的時間就將時裝給生產(chǎn)出來，這就是為什么它每年都能在不同季度提供多款時裝的秘密了。

以防養(yǎng)虎為患

我們新的競爭對手來自哪里呢？其實(shí)往往都是來自我們同行業(yè)的面向低端市場或者接受你的外包的那些企業(yè)，它們一直都在磨刀霍霍的準(zhǔn)備著尋找機(jī)會對你進(jìn)行逆襲。一旦它們學(xué)會了能打造出跟你一樣的產(chǎn)品的技能，它們自己就能對自己的價值鏈進(jìn)行提升，給予曾經(jīng)是它們的衣食父母的你致命的一擊。在個人計算機(jī)，自行車，軟件服務(wù)，以及音樂樂器等行業(yè)都曾經(jīng)發(fā)生過類似慘劇。

所以為了防止重蹈覆轍，我們也許應(yīng)該有所保留，而不應(yīng)該去盲目的進(jìn)行外包，不然幫你的做外包的公司很有可能反過來第二天就成為你的競爭對手，何必養(yǎng)虎為患呢？

站在道德的制高點(diǎn)上

現(xiàn)在很多公司的供應(yīng)鏈都是錯綜復(fù)雜的，復(fù)雜到這些企業(yè)自己都往往搞不清楚哪個打哪個。這就讓你很難保證你給客戶提供的產(chǎn)品是否真的是優(yōu)質(zhì)的，比如你可能根本不知道你從孟加拉吉大港所采購回來的鋼條是不是拆自某一艘破船的，你也不能保證你遠(yuǎn)在亞洲的外包合作伙伴是否是個血汗工廠，更不知道你交給日本鄰國(避諱，自己猜是誰)的供應(yīng)商所打造的產(chǎn)品是否里面存有黑心棉。

這并不是說我們非要親力親為的去完成這些事情，但，至少我們應(yīng)該去找那些沒有道德問題的口碑好的知根知底的合作伙伴。比如，總部在柬埔寨的提供超細(xì)纖維產(chǎn)品的Pactics這家企業(yè)，它們就敢于向客戶保證所提供的產(chǎn)品的整個制作流程都是沒有違反人類的道德觀念的。它們的做法就是親力親為的進(jìn)行生產(chǎn)，如果當(dāng)忙不過來真要外包出去的時候，它們會對外包公司進(jìn)行非常深入的調(diào)查。

星巴克的做法也很類似，大家都知道，它開發(fā)出了一套咖啡與種植農(nóng)公平慣例準(zhǔn)則(CAFE)，里面有著它們的供應(yīng)商應(yīng)該滿足的條件的完全指南，并且還提供了第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督以確保供應(yīng)商有切實(shí)落實(shí)和滿足這些條款。正是這種策略一直在守護(hù)著公司的金漆招牌和優(yōu)秀的聲譽(yù)。

所以說，降低你的價值鏈也許看上去是個很愚蠢且瘋狂的想法。但也許卻正是你可以給你的客戶帶來更多價值，擴(kuò)展你的企業(yè)，維持不敗金身的最聰明的做法！