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編者注：本文來自創(chuàng)新創(chuàng)新大師Steve Blank的博客，提到技術(shù)債務(wù)，其對產(chǎn)品的危害可謂廣為人知。但是提到這個嶄新的組織債務(wù)，可能就無人知曉了。而這對初創(chuàng)企業(yè)來說往往卻是比技術(shù)債務(wù)還要致命的，下面請看創(chuàng)新大師Steve Blank是如何通過理論結(jié)合實(shí)踐來對我們的創(chuàng)始人們進(jìn)行耳提面命的......

技術(shù)債務(wù) vs.組織債務(wù)

初創(chuàng)企業(yè)每天都在為尋找自己的產(chǎn)品/市場匹配(Product/Market fit)而燒錢，所以他們非常關(guān)注產(chǎn)品的開發(fā)速度，這無可厚非。但，俗語有云：欲速則不達(dá)。如果一味盲目的追求產(chǎn)品開發(fā)和獲取早期客戶的速度，而忽略了代碼/硬件的編碼/構(gòu)建質(zhì)量的話，到時往往會事與愿違。雖然表面看來產(chǎn)品是出來了，但是支撐產(chǎn)品的代碼/硬件可能卻會變得非常的難以擴(kuò)展和維護(hù)。

這種為了速度而作出的犧牲隨著時間慢慢日增月累，就成為了我們常說的“技術(shù)債務(wù)”了。就算我們的公司短期內(nèi)看上去是獲得了成功，但產(chǎn)品里面的技術(shù)債務(wù)卻也是積少成多，隱患也就隨之而倍增，到時可能就會積重難返，非冒大風(fēng)險、動大手術(shù)不可了。

所以我們做產(chǎn)品開發(fā)的時候經(jīng)常會通過重構(gòu)的手段來解決技術(shù)債務(wù)所帶來的問題，雖然整個重構(gòu)并不會帶來任何額外的功能，但是卻讓我們的代碼更加穩(wěn)定和易讀，從而也就讓我們的代碼更容易擴(kuò)展和維護(hù)了。

以上所描述的技術(shù)債務(wù)其實(shí)很好理解，因為這方面的討論隨處可見。但是看官們有所不知的是，除了所謂的技術(shù)債務(wù)這個風(fēng)險，初創(chuàng)公司成長的過程中其實(shí)還隱藏著另外一個可能帶來更大危害的“債務(wù)”。且這個債務(wù)非常致命，可以瞬間將你的公司置之死地。這，就是我們今天主要討論的主角 - “組織債務(wù)(Organizational Debt)”。簡而言之，組織債務(wù)指的就是在初創(chuàng)企業(yè)早期，公司組織為了快速將公司做起來而做出的所有折衷的選擇。

你每天嘔心瀝血、通宵達(dá)旦、煞費(fèi)苦心的為你的公司和產(chǎn)品付出，期望企業(yè)就會一馬平川快速邁進(jìn)的攻城略地(占領(lǐng)市場)，孰料全神貫注與敵人廝殺之際，“組織債務(wù)”這個長有反骨的家伙卻禍起蕭墻搞了個窩里反，將你的大本營(企業(yè))瞬間變成比七國還亂的夢魘！

所以一個正在發(fā)展中的初創(chuàng)企業(yè)要對“組織債務(wù)”這個禍根有深刻的認(rèn)知，要知道如何像通過重構(gòu)代碼來處理”技術(shù)債務(wù)“一樣，通過“重構(gòu)”你的組織來處理好你的”組織債務(wù)“。處理技術(shù)債務(wù)是為了讓你的產(chǎn)品代碼更加易于維護(hù)和更具有可擴(kuò)展性，類比，處理組織債務(wù)就是為了讓你的企業(yè)組織更加穩(wěn)定且易于維護(hù)和具有可擴(kuò)展性。舉個例子，這就好比一個代碼中的bug可能會導(dǎo)致你的產(chǎn)品退貨如潮，一個企業(yè)中的”魏延“帶來的風(fēng)險可能會是全員倒戈(這里先拋開歷史存在爭論的諸葛亮殺魏延是否有充分的證據(jù)不談)。

公司CEO Tom的問題

話說上周我曾經(jīng)和Tom一起中午用膳，Tom乃某一初創(chuàng)公司之CEO，該初創(chuàng)公司發(fā)展迅猛，大有成為一大企業(yè)之勢頭 - 其于上年收益總額為400萬美元，今年將至800萬乃至1000萬，其收入主要源自廣告費(fèi)用。該公司針對傳統(tǒng)印刷媒體于網(wǎng)站及移動設(shè)備上做了個重新發(fā)明，因新生代讀者皆傾向于在線閱讀而非購買實(shí)體雜志。該媒體之內(nèi)容主題鮮明，目標(biāo)讀者明確，且每天及時更新。

當(dāng)Tom談及下一輪融資時公司將被估值5億美元時興奮不已。他高談闊論其將會如此這般地維持公司之指數(shù)級增長勢頭，以及將會如何為公司招兵買馬，同時也談及企業(yè)快速擴(kuò)展及尾隨而至的眾多問題。(該公司于上年將兵力從100增加至200，且如今欲將再增兵200)。當(dāng)Tom不斷將話題關(guān)注于其公司所將獲得的高額估值時，本人卻極力欲將話題扭轉(zhuǎn)至該公司將應(yīng)如何應(yīng)對快速增長所碰到之問題種種，如:

如何從公司文化及工作職能上著手建立高效可行的新人培訓(xùn)制度？

同時又將如何穩(wěn)住眾多能征善戰(zhàn)的老軍之軍心，畢竟老兵們一直跟公司出生入死卻只拿著新兵的軍餉和股權(quán)。

而Tom卻一如既往繼續(xù)自然自語該如何為其公司選擇一塊新的風(fēng)水寶地，該購置何種高檔家私，當(dāng)然，還談及該如何計劃對跟隨自身出生入死的關(guān)鍵大將們提供稿酬。注意，只談及關(guān)鍵大將而已。

而這，卻讓我感覺情況不妙。

一個菲律賓VC的觀點(diǎn)

當(dāng)時一個來自菲律賓的VC也在場，我們禮節(jié)性的進(jìn)行應(yīng)酬。我和他一起喝了杯咖啡然后問他對公司的擴(kuò)張所碰到的挑戰(zhàn)有何高見。當(dāng)我聽到以下這些聽起來感覺非常VC(風(fēng)投)的專業(yè)化術(shù)語回答之后咂舌不已：

“這可是個平臺，不是個單純的產(chǎn)品“

甚至還來個更時髦點(diǎn)的回答：

”這可是個潛在的“獨(dú)角獸“哦。“

這些回答看上去其實(shí)更像是個長期計劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以我進(jìn)一步刺探該VC說:"(既然需要大幅招兵)那么你們將如何對這些新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)呢？你們對現(xiàn)今處于公司工薪水平底層的那一班老員工又準(zhǔn)備作何處置和考慮呢？你們又考慮過你們此舉可能會讓公司這幾年耗費(fèi)巨大資源培養(yǎng)起來卻一直拿著底薪的老將們辭職不干嗎？我得到竟然是如Tom的風(fēng)格般的回答：

我們會對公司高層發(fā)放新股權(quán)(對了,Tom和他的合伙人將會在下一輪融資時出售一定的股權(quán))，提供優(yōu)美的辦公環(huán)境，要不我再跟你重申下我們的雄圖偉愿和戰(zhàn)略？

該菲律賓VC繼續(xù)喋喋不休的重申著他們的雄圖偉愿和戰(zhàn)略，我卻已經(jīng)聽者無心了。因為我開始意識到，對，他確實(shí)在發(fā)現(xiàn)和孵化初級階段的初創(chuàng)企業(yè)上面可以算得上才華橫溢，同時他也給公司賦予了一個不錯的愿景來吸引下一輪的新投資進(jìn)來。

但，問題是他并不知道該如何對一個公司進(jìn)行擴(kuò)張。他從來就沒有真正運(yùn)作過一家成功的企業(yè)，更甚者，他從未有過協(xié)助一個初創(chuàng)企業(yè)從最初的尋求商業(yè)模式和產(chǎn)品/市場匹配，到下一階段企業(yè)逐漸成熟，需要進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施“搭建”以便公司更好的進(jìn)行擴(kuò)張的經(jīng)驗。

除非他們現(xiàn)在顛覆將要對公司采取的舉措，否則組織債務(wù)將會以難以置信的速度快速的給他們帶來意想不到的沖擊。事實(shí)上，他們此時更應(yīng)該好好計劃下該如何“重構(gòu)”他們的組織債務(wù)，而Tom是不可能從董事會中得到任何這方面的解決方案的。

組織債務(wù)如期而至

雖然，如上所述，公司對高層人才有著不錯的安排計劃，且有著所有其他初創(chuàng)企業(yè)都會提供的其他福利，比如免費(fèi)食物，甚至允許員工把寵物帶來上班，但，他們對從最初的100號為公司的創(chuàng)立鞠躬盡瘁的員工做到現(xiàn)在幾百號人所積壓起來的組織債務(wù)所投入的思考的時間卻是少得可憐的。而這100號創(chuàng)始員工都是有著專業(yè)的知識以及久經(jīng)錘煉的工作技巧的。

在公司創(chuàng)立初期，他們都是因為想在一個將會顛覆老媒體行業(yè)的新媒體公司工作而被吸引過來的，且他們知道創(chuàng)業(yè)維艱，都是拿著低薪和很小的股權(quán)來為公司效力的。而當(dāng)他們一直在低頭默默為公司做貢獻(xiàn)的時候，你一個新一輪的融資以及隨之而來的用高薪大量的招兵買馬，這不是逼迫唏噓的他們含著淚水去LinkedIn更新塵封已久的簡歷嗎？

具有諷刺意味的是，當(dāng)新一輪的大量招兵買馬的浪潮來臨的時候，你之前因為公司早期還太小而建立的那一套入職培訓(xùn)制度卻不再適用。隨著幾百號新兵涌入，公司開始拼命的找人想建立一套更新的行之有效的入職培訓(xùn)制度來將這些新兵給培養(yǎng)起來：首先要讓他們?nèi)谌氲焦镜奈幕锩妫浯涡枰幸粋€正式的流程來培訓(xùn)他們獲得相應(yīng)的工作技能。但很不幸，那些可以擔(dān)此重任的人恰恰就是那批一直拿著底薪而現(xiàn)在正在更新著簡歷準(zhǔn)備復(fù)員的老兵們。

這時，預(yù)示著組織債務(wù)就如期而至了！

如何重構(gòu)組織債務(wù)

當(dāng)時我答應(yīng)了Tom幾天后會一起出來喝杯咖啡，幫他解決這些問題。幾天后我們?nèi)缂s而至。我首先問了他對HR部門老大的看法，他的回答是覺得HR老大做的很不錯啊，有幫忙為我們公司員工提供醫(yī)保社保，協(xié)助進(jìn)行公司股票投資，自動的為大家處理報銷單，組織大家晚上看電影，搞了不少的野營活動等來進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。我告訴他，這些如果放在一個早期的初創(chuàng)企業(yè)來說，HR的確算是做的很不錯。

但今時不同往日了，你現(xiàn)在已經(jīng)是到了基礎(chǔ)設(shè)施打造的階段了，現(xiàn)在是時候更上一層樓了(HR如果不能跟上步伐，只能把他拋到樓下了)。因為Tom自己是工程師出身的，所以當(dāng)我用“技術(shù)債務(wù)”這個比喻來跟他解析“組織債務(wù)”的時候，他很快就能領(lǐng)會了。他立刻就追問"那么我該如何重構(gòu)這個組織債務(wù)呢？“

我給了他下面這7個建議 - 其中一些需要雷厲風(fēng)行立刻執(zhí)行的，一些卻是需要時間步步為營的艱難推進(jìn)的：

建立一個簡單可行的計劃來管理好下一次招聘潮。對每一位招聘主管進(jìn)行以下的三令五申。

如果你們自己都沒有到需要去LinkedIn更新簡歷的程度的話，別想著去招聘增加人手。

如果真到這個程度的話請別再用之前還是創(chuàng)業(yè)初期的那份招聘簡介，請更新一份和我們現(xiàn)在公司階段相吻合的。

請描述清楚你將會如何對這些新兵進(jìn)行培訓(xùn)以讓他們快速投入對應(yīng)的功能崗位。

描述清楚如何考核這些新兵究竟應(yīng)該處于公司的哪個級別，把從這個職位開始往上的各個升遷級別和標(biāo)準(zhǔn)列出來，同時也要把這個職位開始往下的各個降級級別和標(biāo)準(zhǔn)給定下來。

最后把新兵在其當(dāng)前所處的職位上對上和對下應(yīng)該如何完成他們的任務(wù)的描述整理出來。

同時我也注意到Tom對“重構(gòu)“組織債務(wù)所準(zhǔn)備的投入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我給他的做法定義為劫貧濟(jì)富 - 是在劫取一直拿著底薪的老員工的工資來給新員工付高薪。這樣做只能讓公司的關(guān)鍵員工心灰意冷而導(dǎo)致人才流失。他應(yīng)該停止只是對關(guān)鍵員工進(jìn)行10%加薪以求安撫人心的做法，而應(yīng)該考慮，如果招聘一個新員工去替換掉這個擁有關(guān)鍵技術(shù)的老員工的話需要多少的付出，在我看來，他應(yīng)該要在原來基礎(chǔ)上再加薪50%才能持平。所以他現(xiàn)在應(yīng)該做的應(yīng)該是這樣要求HR的老大:

對現(xiàn)有老員工的薪資做深入的調(diào)查，同時也在同行中進(jìn)行深入這方面的調(diào)查。

找出公司想要留下來的關(guān)鍵老員工。

立刻給他們加薪和增加股權(quán)。

以下幾個建議執(zhí)行起來有一定的難度，因為他關(guān)系到整個組織整體的變動：

Tom需要考慮對原來招進(jìn)來的一部分員工以及他們的角色進(jìn)行“重構(gòu)”。這一部分員工可能并不能跟上公司發(fā)展的步伐，不能跟上公司從原來創(chuàng)業(yè)初期還只是關(guān)心如何找到產(chǎn)品/市場匹配到現(xiàn)在具備一定的規(guī)模需要進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施“打造”的擴(kuò)張步伐，又或者是這一部分員工根本不適合在一個更大的企業(yè)進(jìn)行工作，又或者是這一部分員工一直存在態(tài)度問題。這些員工也許是創(chuàng)業(yè)初期通過朋友關(guān)系進(jìn)來的。如果現(xiàn)在將績效低下的他們依然留在關(guān)鍵位置的話，那么對新員工的績效評估就很難有公平可言。這個“重構(gòu)”將是很艱難的一個過程，必須要好好計劃應(yīng)該如何推進(jìn)。

除了需要對人進(jìn)行重構(gòu)之外，我們也是時候看下公司文化的重構(gòu)了。初創(chuàng)公司早期的文化價值觀到了現(xiàn)在羽翼豐滿且人員大規(guī)模增加的時候是否依然還適用呢？試想下，支持我們能做到今天這個高額估值的關(guān)鍵因數(shù)究竟有哪些呢？它們是否都是同一回事？又或者大相徑庭呢？這些關(guān)鍵因數(shù)又是如何支持著我們？為什么能支撐著我們呢？也許現(xiàn)在是時候考慮下這個公司究竟代表著什么了。

既然現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展到一定的程度，公司的規(guī)模也開始擴(kuò)大，我們不再是一個圍著個會議室圓桌或者在咖啡廳來進(jìn)行打游擊式辦公的散兵游勇了。我們需要一個公司文化來宣揚(yáng)我們的公司，來伴隨我們的公司一起成長。有時候，這個公司文化的固話需要三申五令，因為一開始，就算CEO自己也會忽略掉自己的公司文化是什么的。一個初創(chuàng)公司從開創(chuàng)初期到一旦日趨成熟，那么就需要進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施打造，而這個打造過程是一個公司快速轉(zhuǎn)變的過程。在這個劇變的過程中一再強(qiáng)調(diào)公司的文化和口號是讓我們不至于迷失方向和維穩(wěn)的很重要的一個方法。

那么跟客戶溝通的方式是否也需要進(jìn)行重構(gòu)呢？在創(chuàng)業(yè)初期，所有的客戶都可能會直接跟Tom這個CEO進(jìn)行交互，那么到了今時今日，你就要考慮，這是否還是可行的？這是否是你所期望的？

最后，因為這對Tom和他的董事會來說都是個新事物，所以如果能找到一些之前曾經(jīng)有經(jīng)歷過上面所說的“打造”這個從創(chuàng)業(yè)初期到公司快速增長的階段的人，來請他們建立一個顧問委員會，這就最好不過了。

教訓(xùn)

以下就是通過Tom這個案例我們應(yīng)該學(xué)到的關(guān)于組織債務(wù)的相關(guān)教訓(xùn)：

一個初創(chuàng)公司能從初創(chuàng)走到快速增長需要基礎(chǔ)設(shè)施打造的階段是非常幸運(yùn)的，但這里面會存在一些新的挑戰(zhàn)：

切記該階段碰到的挑戰(zhàn)不僅僅是戰(zhàn)略上的。

這還包含去對公司長期積累下來的”組織債務(wù)“進(jìn)行重構(gòu)的挑戰(zhàn)。

入職，培訓(xùn)，文化，以及對老員工的回報，所有這些在”打造“階段碰到的問題都需要用一個全新的角度和方式來進(jìn)行對待。

如果不能成功的對組織債務(wù)進(jìn)行重構(gòu)，那么所帶來的打擊可能將會是致命的。

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