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平均每月公布 2.5 起投資、為每起投資平均付出 2.8 億美元、總金額超過 70.6 億美元——在 2014 年的前 9 個月里，阿里巴巴不僅是一家等待赴美上市的電商巨頭，還成為了一個兇猛而胃口極大的投資者。

為了墊高自身的估值，也為了今后在其他領域的發(fā)展，除了與電商行業(yè)緊密相關的零售、物流和金融，阿里巴巴也慷慨地將大筆投資砸向了社交、旅行、文化傳媒乃至足球等自己甚少涉足、卻能在移動互聯(lián)網(wǎng)時代繼續(xù)抓住用戶的領域。

而這些獲得投資的公司所能看到的，是帶著阿里色彩的好幾張面孔：以戰(zhàn)略投資為主的阿里集團投資部、更像 VC 機構的阿里資本、上市前被剝離的螞蟻金服，或者干脆是馬云和他的朋友們一起創(chuàng)立的某支投資基金。

《好奇心日報》根據(jù)數(shù)個渠道的公開信息統(tǒng)計，目前阿里巴巴公布的在海內外投資或收購項目已有 87 個；在最昂貴的高德地圖收購一案中，阿里共付出了 16.84 億美元，購入這個納斯達克上市公司的全部股權；僅在 2014 年阿里巴巴赴美上市前的 9 個月內，整個阿里集團及其關聯(lián)機構砸出了超過 70 億美元用于投資并購，其中投資金額超過 1 億元人民幣的就有 14 個項目。

在 2005 年 8 月以 10 億美元收購雅虎中國前，阿里巴巴沒有對外進行過任何投資。當年創(chuàng)造中國對美投資金額之最的，是聯(lián)想集團以 17.5 億美元收購 IBM 個人電腦業(yè)務。而根據(jù)外經(jīng)貿部的統(tǒng)計，2005 年美國對華實際投資總額為 30.6 億美元，其中一半的錢給了傳統(tǒng)制造行業(yè)。

但在十年后，熱錢正源源不斷地流向中國。中國商務部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014 年美國對華實際投資為 26.7 億美元；而中國內地對美非金融類項目直接投資就已經(jīng)達到了 52 億美元，其中大部分來自私營企業(yè)。

阿里資本負責人張鴻平曾對外稱阿里的投資理念是：“對于一部分公司，阿里會采取控股的方式；另一部分則是采取少數(shù)股權投資。阿里是一個從打造生態(tài)圈做平臺的公司起家的，所以強調在生態(tài)圈里的布局和大家共贏。”

是否共贏姑且不論，但從目前實際投資和整合的成果來看，除了在自己所長的電商、營銷及互聯(lián)網(wǎng)服務領域能夠很好整合外來者之外，阿里幾乎還沒有在其他任何一個大肆投資的領域中，體現(xiàn)有幫助公司乃至整個行業(yè)向上發(fā)展的能力。

而阿里巴巴也早已不是一個身段靈活的創(chuàng)業(yè)公司：在華爾街投資者的壓力下，它最為賺錢的主業(yè)不斷膨脹，卻也逐漸失去了對于創(chuàng)新領域的敏感性。而每當它面對新的熱點，想迅速發(fā)展出一個獨立的新業(yè)務時，所要面對的往往是那些姿態(tài)更為靈活的“破壞性創(chuàng)新者”。保證戰(zhàn)勝后者的方法并不多，而最快（也可能是最好）的辦法，就是拿錢去投資，或是干脆直接收購最成功的那一個。

阿里巴巴的錢都投向了哪些領域

在 2013 年之前，阿里巴巴最主要的投資方向之一，是圍繞著三大主營業(yè)務（阿里巴巴、淘寶、天貓）生長起來的“電商生態(tài)圈”內公司，以小規(guī)模的早期投資為主。走向 IPO 的韓都衣舍和茵曼、替品牌打理旗艦店的寶尊、已經(jīng)在跨境 B2B 貿易中發(fā)揮重要作用的一達通，都屬于這一領域的投資案例。

這一領域對于阿里巴巴的重要性不言而喻：不管是垂直電商、品牌代理還是物流企業(yè)，都能被快速整合進阿里的產(chǎn)業(yè)鏈中，幫助自家產(chǎn)品成長。

另一個專注點是互聯(lián)網(wǎng)基礎建設。在分析阿里的投資案例時可以發(fā)現(xiàn)，2012 年前數(shù)個曾經(jīng)引發(fā)行業(yè)轟動的項目，都來自于更為基礎的互聯(lián)網(wǎng)服務領域，如數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)站解決方案及營銷產(chǎn)品等，這些業(yè)務大多被整合到了現(xiàn)在的阿里云及阿里媽媽事業(yè)部。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)式增長，2013 年阿里的投資策略也出現(xiàn)了明顯的改變：它對于各類可以搬上移動平臺的入口都表現(xiàn)出了極大的好奇心，從而催生了從瀏覽器（UC、搜狗）、社交（新浪微博、陌陌、Tango）到 O2O（快的打車）的一系列投資嘗試。而當阿里開始試圖將自己的云服務與手機建立聯(lián)系，推出自己定制的操作系統(tǒng)后，硬件也就成了阿里信心不太足、卻不得不嘗試的領域之一。

娛樂是另一塊在移動互聯(lián)網(wǎng)時代依然能牢牢抓住消費者的領域。此前，我們已經(jīng)將這幾年集中了阿里巴巴近 200 億元投資的文化傳媒領域專門拿出來講了一次：阿里巴巴確實在很短的時間內成為了娛樂行業(yè)最活躍的市場參與者，不過，它還沒有能夠與這 200 億元相匹配的話語權。

此外，以螞蟻金服為中心的金融業(yè)、扶持阿里旅行的旅游業(yè)、以及亟待開拓的醫(yī)療市場，是阿里在 2014 年及以后業(yè)已確定的三大投資方向。

阿里勾畫了什么樣的投資藍圖

通過上述投資案例可以看到，阿里巴巴首先利用自身在電子商務應鏈上下游多年以來的經(jīng)驗和資源，以電子商務生態(tài)體系布局為核心，看投資或收購對象的用戶能否轉化成電商用戶；

其次，重點布局移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，與現(xiàn)有產(chǎn)品線整合，補齊短板，尤其是 O2O 以及移動社交為重點，縮小與騰訊在移動互聯(lián)網(wǎng)領域的差距；

最后，圍繞用戶在教育、文化、娛樂、醫(yī)療、金融等領域的戰(zhàn)略投資，即使無法與現(xiàn)有業(yè)務緊密銜接，理論上也可獲取更為豐富的用戶數(shù)據(jù)，或是為未來開拓新領域做好準備。

2012 年，天貓和淘寶平臺創(chuàng)造了超過 1 萬億元的交易總額。也就是在那一年，阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴首次提出，未來的阿里應當是提供服務的“電子商務協(xié)同平臺”。這使得阿里從電商的定義中跳出來，升級為可孵化多種業(yè)務的“生態(tài)系統(tǒng)”。

到了 2014 年，阿里甚至已經(jīng)可以用一個復雜的星系圖，來描述這個生態(tài)系統(tǒng)中形形色色的物種、以及相互之間的協(xié)作關系。阿里對于大部分投資項目的期待，也正是將他們都放到這個星系中，共同參與運轉。

共生共贏，歸根到底還是為了通過更多樣的形式，將更多的產(chǎn)品推送到消費者的面前，并讓他心甘情愿地將錢掏出來買東西。一個典型的例子是新浪微博。2013 年，阿里僅以 5.86 億美元就換回了新浪微博 18% 的股份，并表示希望幫助新浪微博在 3 年內獲得約 3.8 億美元的收入。

如果我們回過頭來看當時雙方提出的數(shù)個合作原因，就可以清楚地了解，兩家公司是如何從這樣的投資案中共同獲得消費者、以及他們口袋中的錢：

賬戶互通。打通新浪微博、淘寶和支付寶業(yè)已有所重疊的賬戶體系。微博用戶在看到商品推薦后，直接點擊鏈接就可以一站式進入淘寶和天貓選購商品，而后通過支付寶完成支付，再將購物心得與推薦分享到微博，實現(xiàn)社交與購物行為的整合；

完整數(shù)據(jù)。新浪微博了解用戶的好友、性格、愛好、生活習慣；而淘寶和天貓則了解用戶的購物、送貨與支付數(shù)據(jù)。這兩方面數(shù)據(jù)合并后，微博與阿里將掌握一個近實名制用戶的詳盡信息，從而可以提供精準化的廣告與服務；

精準廣告。阿里在淘寶天貓的運營過程中，已經(jīng)積累了較強的數(shù)據(jù)分析技術。兩大平臺合作之后，微博用戶所能看到的相關廣告與推薦將會變多，新浪微博也將得到更多的廣告收入；

社交營銷。微博與阿里合作后，阿里的數(shù)百萬淘寶小賣家和數(shù)萬家天貓賣家將逐漸入駐微博，通過社交平臺與粉絲(消費者或潛在客戶)進行互動與營銷；

上市溢價。公布這筆投資時，不管是新浪微博還是阿里巴巴，都處于上市前的關鍵時期，這樣的交易對于拉動市值有著非常明顯的作用，而阿里巴巴在所持股權解禁后，也可以在中概股上漲勢頭良好時隨時套利。

阿里的投資效果如何？

美國證券交易委員會(SEC)曾有統(tǒng)計顯示，經(jīng)歷橫向合并后能產(chǎn)生協(xié)同效應的公司，不超過 30%。這樣的情況同樣體現(xiàn)在瘋狂嘗試進入新領域的阿里巴巴身上。

在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時，蝦米音樂 CEO 王小瑋就曾表示，阿里巴巴選擇投資對象時有一個“自主生存能力”的優(yōu)先考慮項。這項標準的內涵是：作為阿里投資的標的公司，即便公司未能整合入集團中，也能獨立健康地發(fā)展。

2013 年，蝦米被阿里巴巴以 2000 萬美元收購，它之后的運氣還不錯：當年上線淘寶式“蝦米音樂人”平臺，獨立音樂人和小型場頻公司將獲得更多利益分成；2014 年 6、7 月，又接連拿下《中國好聲音》第三季版權和《中國好歌曲》第二季籌備權。到了 2015 年，阿里巴巴還將蝦米與更早前收購的天天動聽的資源加以整合，在集團內成立了一個獨立的音樂事業(yè)部。

像高德、UC、新浪微博等體量遠大于蝦米的品牌，要想保持相對獨立運營、又能夠從阿里的生態(tài)體系中獲利，最好的辦法依然是交出用戶數(shù)據(jù)、并轉型成看上去不太像阿里的精準營銷平臺。

2015 年 4 月 29 日，囊括了高德、UC、九游、PP 助手等多個品牌的阿里移動事業(yè)群宣布，已經(jīng)完成了對旗下業(yè)務的整合。移動事業(yè)群總裁俞永福表示，過去一年阿里移動事業(yè)群旗下的業(yè)務都沒有增加任何的電商屬性，而是在各自的專業(yè)領域更加專注，比如高德地圖就在功能上大幅弱化了商業(yè)化 O2O，轉而強化出行和位置信息服務。

對于阿里來說，這樣“放手發(fā)展”的后果是，一些看上去能通過投資并購解決的問題，進度依然緩慢：薄弱的社交領域遠遠無法與微信抗衡；多個移動入口還沒能形成阿里的品牌效應；甚至連早在 2007 年就被納入考慮的本地生活服務，都已經(jīng)被大眾點評后來居上了。

但在近期的各類活動上，阿里員工所講的已經(jīng)完全是另一套故事了：任何品牌、任何平臺，只要能與阿里的數(shù)據(jù)分析平臺相連，就一定能創(chuàng)造出更大的價值。